我国企业设计管理存在的问题与对策

摘要：竞争如此激励的今天，摆在我国企业面前最迫切任务是如何整合企业资源形成企业核心竞争力。设计管理对企业发展的影响已表现得越来越明显。企业应该充分认识设计管理的重要性，并分析自身在设计管理上存在的问题，并及时找出对策，在企业中导入和实施设计管理战略，只有这样，企业才能有效的整合设计资源，真正使设计成为企业应对市场竞争的利器。

关键词：企业 设计管理 市场竞争 问题 对策

一、前言

改革开放的30多年给中国的企业带来了勃勃生机，在中国经济与世界市场不断融合的过程中，“中国制造”使中国成为“世界的工厂”，中国日益成为世界贸易的巨人。而与此不相称的是中国企业还主要以低成本、密集型的生产加工方式为主，依靠低劳动力成本和低原材料成本换取产品最低的利润。很多企业虽已突破了创业初期的资金瓶颈，但如何创立企业品牌和文化形象，生产高附加值的产品，是企业核心竞争力的重点。然而急功近利、目光短浅的设计管理是企业健康发展的一个严重隐患。如何更好地驾驭设计管理是企业的关键所在。本文从设计管理的角度出发，解读企业发展中设计管理出现的一些问题，并对如何解决这些问题做些初步的探讨。

二、我国企业设计管理的现状和存在的问题

我国企业设计管理现状大致有以下三种情况：

一是有的企业仅在某一时期很重视设计管理，却不能稳定、持续地运用设计管理为企业服务。二是有的企业只是停留在形式上，将设计管理理念宣传—下，却未能将其融入企业理念中。或者把别人的设计管理模式照搬过来，却未能真正落实到企业实践中。企业的原有的经营理念、运行模式没有得到实质性的改进。三是有的企业根本就不重视设计管理，认为设计管理不会给企业降低风险，带来效益。相反，认为设计管理会破坏企业的结构，动摇企业上层的地位。

我国现阶段大部分企业处在生产型工业设计阶段。在生产型工业设计阶段，好的工业设计的评判标准是能够方便地生产。此阶段的工业设计强调设计与生产的紧密相关。产品造型的改良是工业设计师的核心工作，产品结构的优化和生产成本的控制是工业设计工作中的重要问题，对于企业来说，没有太多的预算花在设计上，设计师接到任务后，翻看一些产品资料，东拼西凑，马上便构思产品的形态。大部分企业没有自己的工业设计部门，委托外边的工业设计公司进行设计，费用相对较低。我国大部分企业只是单纯地引入工业设计元素，设计实际上完全没有受到管理，甚至没有被看成是一种使企业内部协调一致的潜在力量，只被认为是一种为产品、包装、展示或宣传所进行的零散性工作，相互之间以及和企业的其他任何部门之间毫无关系。

我国企业设计管理存在以下问题：

首先，从设计团队的管理来看，公司虽然很重视设计人才，企业对设计一个人形式授予荣誉，更存在个别设计师特立独行。稍有点团队合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，是需要通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作，是指某些人站在前面，某些人站在幕后；某些人担任明星，某些人充当护航者。因此，我们应该纠正以前那种设计以个人命名的错误做法，要归于一个团队一因为它是一个集体努力的结果，虽然有贡献大小之别，我们都明白，也应该有所区别，但从长远发展来看，那种纵容个人主义的做法一自命不凡，对于一个团队或企业来讲，是极其有害的。很明显的影响就是它将使一个团队处在一种分裂状态，不稳定状态，也就必然不具有强大战斗力。并且有这种倾向的人，也很难对企业忠诚，与企业发展战略同步也是很成问题。

其次，企业对设计流程的管理中，（1）设计师之间缺少交流，特别是在前期创意的时候，很多设计师都不赞成以集体开会的形式进行设计创意激发，惟恐别人盗用他的设计创意。这使得本来团队具有的优势丧失，各做各的，和自由设计师没有本质的区别。（2）设计的前期设计企划阶段的工作不完整，造成对市场的需求情况没有很好的把握，导致设计定位不准。很多时候，只是推出新款的产品，为了设计而设计，设计的目标不明确。

另外，设计师对设计项目的实际造价不甚了解。产品设计部只是在设计方案入围后才派设计师去厂里了解实际情况，去进行一些实际的设计确认和修改。这样，设计师在构思设计方案阶段就没有意识到后续的问题，导致设计走了不少弯路，影响了产品开发在设计阶段的时间。

还有一点，大多数企业缺少管理设计的组织架构。大部分的企业采用的是传统的金字塔型的组织架构，决策层做为金字塔尖，下面是总经理——经理——职能部门，包括行政、市场、生产、人事、技术等等。这样的组织形式分工明确，权责分明。但部门之间的协调沟通却存在着效率低下的问题，情报需要层层上传，然后再层层下达，显然无法适应信息时代瞬息万变的市场实际，而只会坐失商机。而且这样的组织架构没有明确的自上而下的设计管理部门来协调不同部门之间的设计资源，虽然很多公司都导入了CE，但在部门具体应用的时候缺乏监督和管理，出现了很多不符合规范的情况。聘请来的设计公司同样也是如此，这些情况都损害了企业的整体形象。

三、对策研究

设计管理是一种将工业设计、企业形象设计与企业管理和品牌战略结合，树立企业整体形象的重要手段。针对以上问题，在我国，要想造就一个优秀的企业，应该从以下几方面着手解决：

1 领导重视和参与

重视设计、强化设计管理必须从企业最高层做起。没有企业领导的支持和参与，设计管理是无法开展设计活动的，企业发展后劲就会丧失。同时企业领导应参加相应的培训，提高认识和管理技能，更好地为企业的战略目标服务。

2 培养正确的设计理念

认真对待人的生活方式，处处为人类生存质量和生存方式着想，是成功产品设计的前提。企业领导和设计部门设计师要树立“设计入”的设计指导思想，在设计过程中满足市场需求并设法引导消费者消费倾向。另外管理和设计部门要注意细节设计，细节是产品质量的重要因素，不管是内部结构或外部式样，细节是影响产品质量的决定因素。设计理念是设计师进行设计的指向标，正确管理设计师的设计理念是保证企业设计战略实现的重要保证。

3 逐步引入设计管理

设计管理是一个实践性很强的过程，我国还没有更多的成功设计管理经验可以借鉴，因此企业是摸着石头过河。强化设计管理须逐步进行，先从一个小型项目开始，竭力使其成功，锻炼管理能力和设计能力，增强企业在设计管理方面信心。

4 实施设计整体化策略

要保证企业形象传播多媒体的统一策划和管理，保证企业在社会公众中自身形象的完整性、明确性，使自身的产品形成名牌，树立良好企业形象，企业须实施设计整体化管理策略。它能使设计-生产-销售一服务渠道畅通，为企业今后的设计开发打下坚实基础。

5 加强设计管理

设计与企业管理结合是设计发展的必然趋势。随着企业设计工作日益系统化和复杂化，设计活动本身也需进行系统管理。在设计过程中设计师专业技能很重要，但在企业内部进行设计管理同样重要。通过有效设计管理，可以保证企业设计资源充分发挥效益并与企业目标相一致，使企业内部各层次各部门之间协调一致，避免设计上的混乱局面。

6 设计管理体系和信息化、网络化的管理相结合

信息化和网络化使企业内部各个部门联系更加紧密，加强内部沟通、协调和管理成为可能。企业生产产品不再像过去那样从开发设计到生产再到包装销售依次而为，而是更趋向整体性，在产品开发设计的同时产品包装、宣传、市场也齐头并进。

7 设计人员参与管理，并建立有效的管理模式

企业内部机制运作一环扣一环。从接到项目开始，流程一般为：首先，设计人员和客户、勾通，开始设计工作；其次，设计人员与工程制作人员、材料员沟通设计意图与要求，开始搭建工作，并全程控制实施时间和质量；再次，设计人员内部需要有一个能够高屋建瓴的集权人士，如苹果设计一切大小设计事务必须经过乔布斯之手方可过关，这样利于整体考虑；最后，协调工程管理人员、市场人员、公司领导、特别是客户，使项目能够持续地掌握在本企业手中。每个环节都缺少不了设计人员，因此，设计人员必须参与管理。并建立一种有效的管理模式，一种秩序、习惯和方法，促使它有利于设计人员的管理工作和生活。

企业要建立自上而下并且有效的设计管理组织架构。在决策层应该有专人全权负责设计管理事务，职责包括形成企业的设计政策、产品开发计划、设计的监督以及设计投资政策的评估。企业中层比如管设计部门的经理应该负责规划设计策略、组织设计资源、协调设计部门与其它的职能部门、沟通企业与外部设计机构。而位于低层的设计管理人员，像设计部门的副经理以及负责单个设计的负责人的主要职责是设计组织的日常管理、组织设计人员和设备、日常的沟通和协调、控制具体的设计进度等等。

四、结语

设计管理是企业发展策略和经营计划的实现，是视觉形象与技术高度统一的载体。企业导入设计管理一定要在决策层建立起战略性指向。企业领导特别是最高决策层实际上是对企业本身进行设计的设计师，他们必须对企业的经营目标方针、经营战略、事业计划提出设想，做出决策，企业领导对设计政策、设计组织的位置及其作用的发挥、产品开发的决策及实施、对设计人力、物力、财力的投入都将对企业的设计活动带来重大影响。企业应充分认识设计管理的重要性，在企业中导入和实施设计管理战略，只有这样企业才能有效的整合设计资源，真正使设计成为企业应对市场竞争的利器。也只有这样企业才能树立起企业、产品、服务三位一体的整体形象，形成企业持久的核心竞争力。