“产品家”的制度保障

什么是“我眼中的好产品家”？在探讨这个话题之前，先请读者思考以下几个问题：

第一，男性朋友，你最喜欢的手表品牌是什么？

第二，女性朋友，你最喜欢的化妆品品牌是什么？

第三，小朋友们，你最喜欢的卡通人物是什么？

对于事业有成、尊显荣耀的男性而言，宝玑（Breguet）、宝珀（Blancpain）、格拉苏蒂（Glashutte Original）等顶级腕表品牌备受推崇；对于高薪阶层、内外兼修的男士而言，欧米茄（OMEGA）或许是最具吸引力的奢华品牌；对于中产阶层中的体面人而言，浪琴（Longines）、雷达（Rado）等豪华品牌腕表拥有很高知名度；对于普通爱表人而言，天梭（Tissot）、美度（MIDO）等亲民品牌可以成为首选。再或者，你可以选择Calvin Klein、斯沃琪（Swatch）等时尚腕表品牌。

我对腕表一知半解，却对瑞士斯沃琪集团（Swatch）很感兴趣。除以上之外，斯沃琪集团还拥有十余个手表品牌。不同品牌、不同产品、不同价格、不同销售渠道、不同消费者群体、不同佩戴选择……斯沃琪集团的多数手表能够赢得消费者青睐，它是如何在不同细分市场做到产品差异化和有序的品牌管理？如何做到行业“通吃”？

运用多品牌策略满足消费者多层次需求的成功案例还有很多。在化妆品行业里，法国欧莱雅集团（L'Oréal）旗下拥有兰蔻（Lancome）、赫莲娜（Helena Rubinstein）、碧欧泉（Biotherm）、巴黎欧莱雅（L’Oreal Paris）、美宝莲（Maybelline）、卡尼尔（Garnier）、羽西和薇姿（Vichy）等众多涵盖各类美容美发领域和各层级市场的化妆品品牌。在汽车制造业，德国大众集团旗下拥有宾利（BENTLEY）、布加迪（Bugatti）、保时捷（PORSCHE）、兰博基尼（LAMBORGHINI）、奥迪（Audi）、大众（Volkswagen）、斯柯达（SKODA）、西亚特（SEAT）、斯堪尼亚（SCANIA）等知名汽车品牌。在动漫领域，美国迪士尼公司创建了米老鼠（MickeyMouse）、唐老鸭（DonaldDuck）、高飞（Goofy）、维尼熊（Winnie Pooh）、小鹿斑比（Bambi）、小飞侠（Peter Pan）、辛巴（Simba）、巴斯光年（Buzz Lightyear）、小鱼尼莫（Nemo）、闪电麦昆（Lightning McQueen）、机器人瓦力（WALL・E）等上百个卡通形象，有的历经几十年仍为观众喜爱。

从手表到汽车，从化妆品到卡通人物，以上罗列的众多知名品牌及其明星产品能否算得上“我眼中的好产品”和“产品家”？在商业日趋流俗的时代，依靠各种手段、不惜成本地在短期内打造一个明星产品并不难，但要想赢得消费者发自内心的喜爱并成功打造一个备受赞赏的商业品牌却并非一日之功。斯沃琪集团、欧莱雅、大众汽车和迪士尼创造或持久赋予了众多知名品牌的生命力，这是一件了不起的事情。这些成就也表明，我们对“产品家”的观察不应仅仅停留在狭义概念中的某一产品层面，更应关注企业机理及其创造和管理优秀产品的思路和方法等广义层面。

我对产品家的理解分为了三个层次。我对中国企业的判断是，优秀的中国企业目前处于第一层次，即懂得借助市场研究、销售分析等手段了解消费者，用市场营销的方法取悦消费者则是中国企业的一个强项。因此，中国企业善于创造流星式好产品。

因为缺乏对产业链，特别是在全球化时代的全球产业价值链的控制能力，中国企业还不具备打造世界级品牌的能力，像彩电、手机等行业一样，每一次技术革新时都是牺牲品，而之后又能够快速成为国内市场或全球低端市场的领跑者。未来，对于任何类型的中国企业而言，产业价值链的构造方式和掌控能力是其创造卓越产品的重要挑战。

第三层面的问题看似务虚，其实考验了整体商业环境的成熟度和文化整合能力。很多中国企业可以借助海外并购的方式收购一个好品牌，但要想管理好它，却需要在企业文化整合和人力资源管理方面付出巨大的艰辛。因此，梳理人和人的关系是创新力的保障，也是打造卓越“产品家”的保障。

我认为，广义层面的“产品家”应在建立如下三层关系基础之上。

企业与消费者：敏锐感知消费者需求与变化

尼古拉斯・哈耶克（Nicolas G・Hayek）在1985年收购瑞士钟表总公司（ASUAG）和瑞士钟表工业公司（SSIH）后重组成立了斯沃琪集团。那时，瑞士钟表业遭受日本电子表的巨大冲击而陷入绝境，许多具有历史象征意义的瑞士机械钟表品牌也因行业变革而沦为平庸。例如，原本是瑞士钟表工业公司核心品牌的欧米茄险些卖给了日本企业。

哈耶克对市场调查分析后发现，传统瑞士钟表业的危机不在于数字手表的冲击，根源不在于技术进步，而且瑞士钟表业以往的成功也不是来自于技术，而是来自工艺、品牌、精美的图案、期望、合作、信任及消费者对瑞士钟表的领悟，依靠产业链上的不同参与者协同作战，这种模式自瑞士钟表行业诞生以来基本如此。日本企业改变了传统瑞士手工作坊合作模式的制表方法，以现代化手段、借助数字技术生产工业化手表，样式更加丰富，价格更加便宜。

哈耶克强调，斯沃琪集团要在世界钟表行业立足，就必须能够充分感知消费者需求及其变化，这比掌握生产技术更为重要。因此，瑞士钟表业要抛弃“工艺就是一切”、“工艺就是目的”的思想，要以现代的方式生产能够迎合并持续引导消费者需求的手表。哈耶克将斯沃琪集团收购的众多腕表品牌划分为若干消费档次，利用ETA工厂为多数自有品牌提供廉价且高性能的配件（机芯），同时承担基础研发和技术革命的重任。这样做，实现的规模经济效应既保证了瑞士手表业的技术优势，也降低了生产成本和售价。哈耶克注重通过营销来塑造斯沃琪手表的市场形象，力求使自己的手表品牌成为一种时尚的标志。他强调说，为了使消费者的需求持续下去，斯沃琪必须像流行文化那样不断地发展。

哈耶克振兴瑞士钟表的方法不是在某一个品牌或某一款手表上下功夫，他改变了瑞士钟表业的传统思维，重构了斯沃琪集团的业务模式，建立了不同手表品牌与消费者之间的新关系，这些做法使斯沃琪集团―而不仅仅是斯沃琪手表―成为行业的领导者和消费潮流的引领者。哈耶克的成功经验告诉我们，卓越产品的背后是公司运营系统的进步，其首要任务是确立差异化的企业（产品和品牌）与消费者的关系，而企业管理的目标也是通过不断地创新，在生产与消费、产品与消费者之间建立起持续的联系。当企业找到并时刻掌握与消费者的沟通秘籍时，它就有可能借助营销等外化的手段将优秀产品转变成明星产品，成为一个合格的“产品家”。

企业与产业链：系统进步带动企业和行业进步

斯沃琪集团的案例还说明，卓越品牌或明星产品是一项系统工程，高效的企业管理能力和持续的创新力要比任何专利、知识产权、品牌等都具商业保护力和竞争力。这样的道理早在100年前被亨利・福特（Henry Ford）更加宽泛和细致地证明过。

福特并不是汽车的发明者，在他介入这个行业时，汽车在美国还是个新玩意，遭到了很多人的抵制。《北美评论》（North American Review）在1906年6月发表了一篇题为《忠告百万富翁》（An Appeal to Our Millionaires）的文章中谴责道，富豪们喜欢购买那种几乎能把狭窄的街道或公路完全占据的大型车，然后开着它们逛遍大街小巷，那种危险的速度威胁到途中每一个行人的安全。有车一族的骄横已经堪比法国大革命时期巴黎贵族统治阶级的傲慢。亨利・福特同样痛恨那些特权感膨胀的驾车者，但他清楚汽车业发展是不可逆转的潮流，解决问题的办法不是废除汽车，而是改变只有富人才能拥有汽车的现状。

1908年，福特汽车推出T型车，这款“大中型汽车”的吸引力不仅在于它极低的价格，还在于它的耐用性、易操作性和维护简单。布林克利（Douglas Brinkley）在《福特传》（Wheel for the World）中评价说，从长远意义上说，亨利・福特和他的公司不仅仅是制造T型车，还在播撒培育美国中产阶级的种子。其行动背后的策略也许是美国历史上最辉煌的销售方案：用一种实用的、高质量的、曾被视为奢侈品的产品来创造无处不在的需求。

在提供廉价T型车激发需求的同时，福特汽车公司首创的流水线生产方式则大大提升了供给能力。从诞生到此后十几年时间里，T型车没有太多的革新，但生产T型车的流水线却在不断地革新，其生产方法从未停止变化。布林克利评价说：“当生产开始。执行官们也开始寻找通过进一步机械化来节省时间、资金和人力的方式。这是一种通过永不停止的改进来促进公司发展的思想，而从本质上说，这一管理上的不变信条就是人们所说的福特主义，一种将在此后15年内席卷工业化世界而且至今仍被尊为商业规范的理念。”

福特主义的基本思想是，产品本身可能会也可能不会进步，但产品背后的系统必须进步，而且必须不断地进步。在产业分工和强调整合式创新的年代，系统进步意味着产业价值链的整体进步，行业中领导型企业的系统进步必须能够带领整个产业价值链的系统进步，否则“领先”的概念将大打折扣。例如在电子商务行业中，如果物流环节拖沓低效，将会大大降低用户体验，这样即使电商平台技术如何领先也无法在竞争中展现出明显的优势。如同T型车那样，系统进步会有助于提升企业的供给能力，由于它往往产生于企业内部流程之间或企业与企业之间（企业与供应商），通常不易被察觉，也更加不易被竞争对手模仿与超越。未来，随着企业信息化水平的提升，卓越“产品家”的第二层次竞争力将集中表现在企业与企业之间的无缝对接能力，这既包括运营管理信息，也包括消费者需求信息的整合以创造出无比强悍的供给能力。

人与人：卓越的人才管理创造卓越“产品家”

卓越“产品家”有一个共同特征，与闪光灯下的明星产品相比，企业的持续进步与不断创新更为重要。这不仅涉及企业内部的经营管理问题，也包括企业之于社会的价值。这样的思考引导我们从更深层次的角度去思考“产品家”的内涵和外延―企业的创造力和创新力究竟来自哪里？

《财富》杂志在题为《大企业：人类最伟大的创新》的文章中指出，过去几十年间，人类意义最重大的创新不是给我们的生活带来了方方面面变化的新产品。有一项创新不太容易被人们记起，而正是因为有了它，我们才创造了大部分产品奇迹，这就是现代的大公司。大企业懂得如何调动和配置资源，如何组织和利用人的聪明才智，在面对各种商业与社会环境时能够随机应变，并能应付在全球范围生产、销售商品和提供服务方面的前所未有的复杂挑战。任何称得上是业界翘楚的大公司之所以能取得很大的成就，很大程度上是因为它们对公司人力与资源的管理达到了高超的水准。

Google公司并不是搜索技术的始创者，也不是竞价排名和网络广告业务的发明者。Google能够在互联网行业取得如今的成就，除了拥有出色的技术创新能力之外，Google备受称赞的一面在于其对人力资源价值的重新定义。Google式办公环境、广泛受众的激励机制、鼓励内部创新等举措被许多知识创新型公司借鉴使用。在经历了一段蛰伏之后，“谷歌实验室”再次引起了市场的浓厚兴趣，这背后其实是Google对重视人力资源管理的又一个成就体现。

卓越“产品家”的第三层次竞争力体现在对人和人的定义层面。在共识价值观面前，人才的创新力会得到充分激发。一个极具创新意识的人才团队有助于挖掘市场中潜藏的各类需求，也能够积极主动地创新方法整合外部资源以创造卓越供给，这样的企业因此充满竞争力和持续创新力。相反，不注重价值认同和人才管理的企业往往缺乏持续创新力，难以成就卓越“产品家”。