产品多元化企业集团财务管控模式探讨

一、集团财务管控的理论基础和实践模式

（一）集团财务管控的涵义 管理控制系统是指管理过程中所形成的权责结构，并相应地表现为具体决策结构、领导结构和信息结构。财务管控是指财务人员（部门）根据财务制度、财务定额、财务计划目标等对财务活动进行指导、组织、监督和约束，使分散的财务行动得以统一，追求企业的整体财务目标。财务管控体系主要包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析与评价，共同构成财务管理系统。在企业集团中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分，包括财务决策权、财务执行权、财务监督权和财务考核权。

（二）集团财务管控模式 按照财务控制权分配的不同，集团企业的财务管控模式主要分为：（1）集权型。集权型与分权型的差别主要体现在权、责、利的界限及其所体现的层次结构特征。集权型财务管控是指母公司通过建立财务结算中心、财务公司等财务控制机构，对子公司的所有财务决策进行集中统一的管理，还包括经营管理权及部分业务控制权。母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。集权型财务管控可以实现协同效应，但是由于信息反馈速度较慢，会贻误决策时机，通常对一些重要的或难以执行的财务活动采取集权控制。（2）分权型。与集权型相对应的财务管控模式是分权型。该模式下，母公司只保留对于企业重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与经营管理权完全下放到子公司；子公司只需将相应决策结果报告母公司备案即可，拥有相对独立性。分权型财务控制可以调动子公司人员的积极性、创造性，有利于母公司及时获得信息以进行有效控制。但是这种控制会使子公司追求各自的目标，而忽视集团整体利益。（3）相融型。相融型管控模式是集权型和分权型相结合的财务管控体制，可以看作是集权下的分权或分权基础上的集权。集团母公司统一制定内部管理制度，各下属子公司遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定各项生产经营决策，充分发挥生产经营积极性。

二、我国企业集团财务管控存在的问题

（一）财务信息失真 首先，集团公司的母公司与子公司之间、子公司之间或公司内的管理部门之间由于各自的局部利益，理论上必然存在信息不对称和不集中，为了自身利益有意或无意地截留信息、甚至提供虚假信息。其次，企业集团的多级组织结构拉长了信息的传递路径，不完善的管理体制则会进一步增加信息虚假的可能性。最后，集团考核指标往往过于单一，重视速度指标和利润指标，忽视对企业盈利质量、经营效率和资金回收等重要指标的考核，给会计信息造假提供了温床。如果企业集团管理手段落后，不能有效提高信息质量和传递速度，就会导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。

（二）财务协调手段匮乏 由于我国许多企业集团内部结构松散，往往过于强调局部利益，没有形成集团整体意识。不少企业集团未从集团的高度上建立整体财务战略和财务监督，编制总括财务预算，进行全面财务分析；也未成立统一的财务控制结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同效应发挥整体优势。

（三）财务控制缺乏全面性 目前集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后，对于进一步的财务监控往往限于年度利润规划，满足制定出全年的销售收入、成本费用和目标利润等总括指标，而未进一步编制出月份、季度和年度财务预算以进行控制管理。因此，企业难以进行预算与经营业绩的比较，这使得事中控制实际上无法落实。由于企业年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但事前预算和事后控制两者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

三、产品多元化集团财务管控模式的设计原则

（一）以整体战略为导向确定财务管控模式 财务管控的根本出发点是以集团整体战略为主导，实现战略与组织结构的融合。集团母公司对多元化业务部门的财务管控不仅要关注预算、财务、审计、现金流等财务方面，还应从集团制度和组织结构入手，实现财务与非财务维度的整合。多元化战略属于经营战略中的产品――市场战略范畴，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。产品多元化是指企业新生产的产品覆盖了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。主流理论认为多元化企业集团应构建分权型组织，下属各业务单元有权独立制定战略和核心经营决策。由于产品多元化的各业务之间的相关性较弱，因此，实施产品多元化战略的集团企业应采用分权型或相融型财务控制模式。

（二）根据集团发展阶段选择财务管控模式 集团企业在成立之初，规模较小，成员单位间业务联系非常密切。为了集中资源优势、更快形成核心竞争力，此阶段适于采用相对集中的财务管控模式。随着各下属企业自有业务不断发展、市场竞争能力逐渐加强，企业集团规模日益壮大，管理幅度也应随之提升，进行集权式财务管控既不现实也不合理。因此，在集团进入成长后期或者成熟期时，可以逐步由集权型模式过渡成相融型模式，即集团母公司对下属各分、子公司的所有重大问题进行集中决策和处理、实行高度集权，但对各分、子公司的日常经济事务赋予较大的自。

（三）适度放权并明确权责范围 财务管控的关键作用在于缓解母子公司间的利益冲突、减轻信息不对称程度，实现激励相容、降低成本。子公司是集团母公司核心业务的经营者，是集团分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。但不论何种程度、何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起可能的控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

（四）运用权变理论应对环境变化国外大量学者以权变的观点设计财务控制系统，认为财务控制系统决策取决于企业所处的具体环境背景。Chenhall（2003）总结了近20年来采用权变方法的管控系统设计研究，发现那些能够良好适应环境、技术、规模、企业战略、国家文化等权变因素的管控系统，其管理效率更高、企业绩效更优。

四、产品多元化集团财务管控的具体方式

（一）授权控制授权控制是一种广泛运用的事前控制方法，同样适用于集团财务管控。子公司在一定授权范围以内相对自主经营，授权范围以外的财务事项要报母公司批准。无论是一般授权还是特殊授权，控制中都应明确权责范围，并定期检查权力执行和责任履行情况，以达到保护财产安全、防止财务舞弊的目的。对于突发事件引起的重要临时授权，不仅要注意授权范围，而且应做到统一领导，避免混乱。授权范围依母子公司财务管控分权程度而定。

（二）预算控制预算控制是财务控制中目标管理的重要手段，要根据财务目标进行制定。预算主要包括业务预算和责任预算，以确定执行什么业务以及由谁执行。母公司应于年度预算前向子公司协调确定利润目标，以此量化规范对子公司的权责利安排。子公司则据以编制年度和分期销售、生产、成本等业务预算，并把各业务预算分级归口落实，形成有效的子公司内部各级权责利体系。子公司再据各业务预算编订资金预算和预计报表等财务预算。母公司可以据此掌握各子公司预计资产负债和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。制定预算时应注意整体性和全面性，使各子公司在实施中能够相互配合以提高管理效率、增强凝聚力。同时明确每个子公司的经营管理目标和权责关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。

（三）会计核算控制会计核算是常见的事中控制方法。母公司对子公司的会计核算一般有两种方式：一种是在母公司集中核算，一种是下放到子公司。集中会计核算有助于母公司及时掌握有关财务信息，便于统一管理，但会抑制子公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于母公司了解详细信息，若完全由子公司自设财务部门和人员进行核算，还有可能使母公司的审计成本增加。因此，如果将核算职责下放，应由母公司向子公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。此外，建立企业内部财务信息网络系统能够帮助母公司及时、全面地掌握子公司会计信息。

（四）内部审计监督 设置由母公司董事会直接领导的内部审计委员会，有利于审计人员独立地行使审计监督职能。同时建立健全相关职能部门，定期或不定期地对子公司进行审计，以正确评价经营者履行受托经济责任的情况。对子公司的审计控制应包括预算审计和会计审计两方面。预算审计是对子公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，属于管理性审计。会计审计主要是对子公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计。

（五）业绩评价 企业集团的业绩评价应涵盖财务信息和非财务信息，财务信息侧重对过去结果的分析，非财务信息主要包括能增进企业价值的其他重大信息，如战略实施情况、治理模式调整、核心竞争力分析等。财务指标与非财务指标的多维视角评价体系实现了过程与结果的整合，并将长期战略和短期行动融入管控体系中，可以反映未来发展潜力。

参考文献：

［1］汤谷良、付阳：《于战略的集团组织结构设计和财务机构安排》，《财会通讯》2005年第5期。（编辑刘 姗）