新常态下房地产企业加强成本管控的新模式

摘要：随着宏观经济的调整，我国房地产企业之间的竞争越来越激烈。房地产行业的高风险性决定了其必须加强成本管控，以保持经营上的可持续发展。本文从多个角度探讨了在宏观政策及经济新常态下提高房地产企业成本管控水平的新模式。

关键词：房地产 成本管理 成本控制模式

房地产业在经过了“拿地就能赚钱”的黄金十年，逐渐步入业内公认的“白银时代”。所谓“白银时代”是指市场依然会增长，但行业会发生分化，需要动一番脑筋、费一番工夫，才能寻找到机会获得收益的时代。其最大的特征就是新常态，新常态既是中国经济的新常态，也是房地产企业需要适应的新常态。在新的宏观政策和市场形势背景下，房地产企业之间的竞争将越演越烈。现阶段通过政府“招拍挂”取得土地的方式使得项目利润变薄、甚至亏损所带来的运营风险，对房地产企业提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整个行业抛下，房地产企业必须不断地创新、自我变革。目前，已有不少企业在创新的道路上探索前行，有的在项目设计理念上升级换代，有的在营销手段上花样翻新，有的在公司的管理理念上进行改变。在诸多的创新、变革中，成本管控在房地产运营管理中的重要性日渐突显，一方面它本身是企业内功最至关重要的一环，是房地产企业快速成长过程中集团管控的有效抓手;另一方面未来成本管理好坏将成为房地产企业决胜“白银时代”的关键能力之一。但纵观国内房地产成本管理水平，良莠不齐。那么成本管控如何管？如何发动一次成本革新来建立房地产企业成本管控体系？本文将从多个角度探讨新常态下提高房地产企业成本管控水平的新模式。

一、房地产企业成本管控概述

（一）房地产企业成本管控内涵

企业成本管控是指管控主体运用各种方法和技术，对成本在形成过程中进行有效的管理和控制，以减少资源浪费的经营管理活动。当前房地产项目成本管控指的是在项目开发全周期的计划节点中预先设立目标，为确保实现各阶段成本管理的目标，对各种影响成本的要素在成本控制主体范围内、生产耗费发生前、成本控制过程中采取的一系列预防、调节机制和具体措施。

（二）房地产企业成本管控特征

房地产开发项目因具有资金投入大、开发周期长、成本核算控制环节多、投资风险高等特点，更需要通过精打细算以规避风险，力求以最少的成本耗费获取最大的经济利益。随着房地产业进入后调控时代，成本管控理念在演变，表现出三大新特征：一是走出狭义的目标成本，从收益视角审视目标成本的调整和追加;二是走出狭隘的建筑成本，以全成本视角进行全局管控;三是走出狭隘的企业本位主义，换之以客户视角优化成本投放。这三大转变逐渐成为近年国内房地产企业成本管控的新思路。

二、房地产企业成本管控中存在的问题

依赖土地红利、高房价去牟取超额利润的房地产时代，在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视，催生了“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，在运营中出现“前期慢，中期散，后期乱”的情况不在少数，付出的试错成本非常高，在成本管理方面存在的问题很鲜明。

（一）事前开发项目设计深度不够，导致后续开发成本变高

设计阶段是成本管理的龙头。想要在成本管控上取得理想的效果，就必须做好这个阶段的控制工作。要对市场需求的前瞻性、产品设计的合理性、工程技术的可行性、经济上的效益性进行充分调研论证。但目前大部分开发企业存在以下问题：一是各自为政，设计、成控、工程部门的联系沟通不足。二是下发给设计单位的“项目产品设计书”定制不严谨，设计指标限值不缜密。从项目设计估算、方案报建概算到施工图预算成本变化差异较大导致投资评估不准。三是思维模式转变较慢。在技术实施可行性论证、工程量审核、概预算编制方面依赖传统人工经验判断，无法全面且较快较准地复核技术图纸，难以确定成本管控目标，错失了再设计阶段控制成本造价的有利机会。

（二）事中管控意识不强或监督失控，导致实际开发成本超支

现代化企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制，而不是某个单一环节的片面控制，对房地产企业亦是如此。但目前房地产行业中大部分企业的管理模式还是比较粗放。开发经营过程中任何的细小变动，都会对成本管控的结果造成一定影响，导致项目成本超支。归纳起来主要有以下问题：

1.企业高层对于成本管控的认知错误，制定管理制度不完善、缺乏合约规划。例如在招标采购、项目管理实施细则等内控制度的制订上流于形式，未严格执行。

2.缺乏利用先进成本管理与控制的方法，而是采用传统的决算报告对成本进行管控，导致工程、成控、财务部门之间缺乏核对机制，数据不同步，成本核算滞后，无法动态反映开发成本。

3.没有建立成本绩效考核制度和项目后评估检讨机制。成本超支与否、经营结果好坏与人员奖惩晋退没有挂钩，打击了先进员工的积极性和创造性，使企业运营动力与创新性受到了较大影响。

三、加强房地产企业成本管控的新模式

（一）结合目标成本管理形成以成本策划与控制耦合的成本管控模式

目标成本管理是根据企业的经营规划和市场客户的需求，确定目标利润和市场价格，并提出目标成本作为企业努力的方向。改进成本管理模式的核心思想是强调成本结构的不均衡分布和对目标收益的关注，强调成本的投入产出比，要求做好成本的前置管理。成本策划是成本管理进一步成熟的表现。在具体操作上，成本策划必须要考虑客户以及企业自身对成本投放的价值体现，需要从成本核算向成本价值转变，从项目设计的后端控制向项目产品论证和定位的前端控制转变，并最终实现从供应商挖潜向客户价值兑现转变。

成本策划处于管理会计的高阶位置。该阶段的成本管理已经跳出对目标成本准确性进行审核的管理思维，而是以“目标收益”视角进行产品定位策划、设计和监管。此时产品策划与成本策划同步，从设计、营销、成本、工程直至财务部门，通过协同机制整体解决项目收益问题，能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策和动态跟踪提供依据。

（二）管控前置实现成本优化

“管”是一种理念，是一种文化;“控”是一种手段，一种技术。成本管控模式的构建，必须先设定好公司的经营目标。在战略上有了经营方向，才能使成本管理工作不仅仅注重短期和局部，而且还考虑到了长期和整体，制定出有效指导项目运作的总体实施计划、各类专项计划，并将经营目标一一分解，形成指引各项成本控制的标准。各计划的制定要引入作业成本管理的理念，进行项目作业链分析，找出增值作业和非增值作业，从而优化管控流程、进度周期，平衡效率与风险。

要重视合约规划，做到无规划不合同。合约规划是指项目的目标成本确定后，对全程所发生的所有合同范围及金额进行预估，合理设定工作边界并以预估合同事项及金额的方式对目标成本进行分解。它的管理价值在于：一是成本控制的基线;二是支撑资金计划预测;三是指导后期采购计划编制。

（三）从全成本、客户视角、收益视角做好成本管控

首先，从成本范围来看，“开发成本”不只局限于建安范畴，而应站在项目和企业全局。成本实践者需要具备全成本视角，不能单考虑强调建筑成本最低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本、维修成本等，它们的总和才是全成本概念。例如，如果空调采购价很低，但耗电量大，采购师就需全面考虑空调的全成本。同时在项目分期时就应该考虑后期财务与税务问题，这才是全成本视角下的成本最优。

其次，从成本优化来看，成本的投放一定要有的放矢，做好成本的不均衡分布。这种不均衡的导向就是以客户的需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其是客户有明显偏好的地方，这样才能实现成本价值最大化。

再次，从成本价值来看，应该从收益角度审视成本管理。避免项目投资收益管理存在前期投资环节与后期开发环节的管控脱节，导致最终项目结算时才发现超支。因此针对项目后期开发阶段的成本管控，需要站在收益视角进行监控，而不是只针对目标成本的准确性进行审核，以便在项目投资和开发全阶段，从收益视角审视目标成本调增或减少的结果，最终确保项目收益的达成。

（四）引入目标和关键成果管理（OKR）模式

目标和关键成果管理模式是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和工作模式，不同于关键绩效指标考核（KPI）。将成本降低的目标通过量化到全体员工的个人目标，作为关键绩效指标考核是目前房地产企业普遍会想到和采取的处理方式。但不是所有的项目都能让员工愿意去挑战，公司或项目团队的目标不统一，团队合作如果有困难将影响成本管控结果。因此应构建与成本管理控制相匹配的制度，如果简单把成本指标与工资、奖金挂钩，意图去调动员工关心和降低成本的积极性显然不太合理，毕竟绩效管理不是绩效考核。目标和关键成果管理的指导原则是：（1）多维度的将企业内部权力、责任和利益分配公开透明化，强调共同努力完成目标;（2）定期公布提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好，达到全员共同关注事情的结果;（3）目标一定是可量化的，并且要具有一些挑战性。

（五）供应链竞争赢未来，加快推进行业再升级

在构建成本管控平台和规范后，整个成本管理将开始向上下游产业延伸，这就要打造基于项目全价值链的供应链成本管理体系。这种供应链成本管理的核心思想在于以开发企业自身为核心，在坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优而非单一成本最优，最终以较低的总成本满足最终客户的诉求，尤其是客户最为看重的核心价值。同时，房地产行业将在今年实现“营改增”，在重大变革面前应注重供应链的管理优化和升级，充分运用进项税额可抵扣的规定，结合已有资源选择优势领域，加快转型，打造战略互补的多元化企业。

（六）依托互联网+，打造建筑信息模型系统下的成本管控

移动互联网、云计算的商业蓬勃发展和普及应用，使得在相对低的成本下应用软件快速模拟建筑信息模型变成可能。打造项目建筑信息模型系统一是可以准确快速计算工程量，提升工程预算的精度与效率;二是可以及时、准确地获取相关工程数据，实现任一时点上工程基础信息的快速获取，有效了解项目运营是盈是亏，消耗量有无超标，进货单价有无失控等等问题，实现对项目成本风险的有效管控;三是利用三维技术在前期可以进行碰撞检查，优化工程设计，减少在建筑施工阶段可能存在的错误损失和返工的可能性，而且优化净空，优化管线排布方案;四是所建立的数据库具有可计量的特点，大量工程相关的信息可以为工程提供数据后台的巨大支撑。项目基础数据可以在各管理部门进行协同和共享，工程量信息可以根据时空维度、构件类型等进行汇总、拆分、对比分析等，为决策者制订工程造价项目管理等方面提供及时的决策依据。

参考文献：

1.明源地产研究院.成本制胜[M].北京：中信出版社，2013.

2.于增彪.管理会计[M].北京：清华大学出版社，2014.

3.赵缔，徐庆红.房地产企业加强成本管理的对策[J]财务与会计，2014，（07）.