企业管理:高绩效到卓越

摘要： 在经济全球化和市场竞争日益激烈的大环境下，几乎每个企业都面临着提高企业业绩和增强自身竞争力的巨大压力。那么如何才能在市场竞争中立于不败之地，保持长久、稳定的发展呢？本文从企业管理学角度详细论述了卓越企业应该具备的特质，并结合实例提出一家高绩效企业只有通过企业文化竞争、重视员工价值、关注社会效益并充分履行社会责任几方面的努力才能成为一家卓越企业，从而在经济发展中独领。

关键词： 高绩效企业；卓越企业；文化竞争；员工价值；社会责任

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0150-020 引言

高绩效企业的基础性标准是人才密集、知识与技能密集、政策和体系完善、资本密集、积极创新环境、技术密集并具有高绩效文化。有了这些高绩效的基础，再加上稳固的财务基础，企业就处于良好的状态，可以追求成为一家卓越企业。一家高绩效的企业还需要付出相当的努力，才能成为一家卓越企业。

1 卓越企业必须具备的特质

1.1 卓越企业必须长久保持高绩效

卓越企业的高绩效不是一时一地的表现，而是持续的高绩效。企业的高绩效已经完全内化为企业特质，不会因为企业领导者的变更、不会因为市场形式的变化，不会因为经济周期的变化而发生变化。华为公司作为中国的优秀通信设备企业目前已跻身国际市场前列，其爆发式增长给人留下了深刻的印象，其各方面的绩效也是可圈可点。然而，华为公司如果在任正非之后不能持续保持高绩效，我们仍不能认为它是一家卓越的公司。

1.2 卓越企业须培养和造就员工，得到员工普遍和充分认可

企业与员工共同发展进步是理想的企业发展状态。如果企业取得了良好的效益，而员工并没有相应得到发展，则企业的持久发展也无法得到保障。只有员工在企业发展的同时也得到了成长，并分享企业成长的红利，企业才能得到员工的普遍和充分认可。亦如华为公司，在企业工作一定年限的员工，即可按贡献获得相应的股份，就极大的激发了员工的认同感和归属感。而富士康公司之所以接连发生员工跳楼事件，其中一个重要原因就是员工为企业作出贡献的同时自身无法得到发展和进步。那么这样的企业也无法成为卓越企业。

1.3 卓越企业是为社会作出巨大贡献的企业

企业应主动承担社会责任，在追求利润、对股东承担法律责任的同时还要承担对员工、消费者、社区、社会公益和环境等的责任。企业的社会责任要求企业在经营过程中要加强对人的价值观的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。例如：为社会开发培养人才、公益捐助、企业内开展文化俱乐部活动、营造绿色环境、设立知识中心、推广健康的认可与奖励项目等提供便利条件。企业只有把自身的经济效益与社会效益统一在一起才能成为卓越企业。 试想一家经济效益非常好的企业在生产过程中排放未经处理的污水，这种企业无论如何不可能成为卓越企业。

要做到以上三点非常困难。尽管只有很少的企业能够成为卓越的企业，但是，所有的企业都有成为卓越企业的可能。只要他们有一个追求卓越的领导团队，找到了造就卓越的关键因素，并且在追求卓越的征途上不懈努力就会实现目标。几乎所有的卓越企业都是从小公司发展起来的，微软刚成立的时候，是在盖茨家的车库上班，海尔创办时，也不过是几间破破烂烂的工棚，最终都成为卓越企业。

2 高绩效企业成为卓越企业的关键因素

2.1 通过文化竞争将企业高绩效内化，使企业长久保持高绩效

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。海尔、联想和TCL三家企业的企业文化建设过程是漫长的，也是成功的，它们都已经具备了向世界级企业迈进的基础。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“这非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。一个具有优秀企业文化的企业必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学，进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围也比较浓。而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。同时卓越企业的文化一定是强调执行力的文化。海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在只有2000多员工、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。通过文化竞争将企业的高绩效内化形成企业特质，企业就不会因某一领导人的变更、不会因市场环境的变化等因素影响企业绩效。