企业管理范文

企业管理范文第1篇

《企业管理》作为我国最早的一本面向企业的专业刊物，一直以来都以其卓越的品质和影响力，深受广大企业管理者、政府官员和专家的喜爱。作为全国中文核心期刊之一，它不仅代表了中国企业管理领域的最高水平，更是推动中国企业管理发展的重要力量。

杂志的实用性是其深受读者喜爱的重要原因之一。它始终关注企业管理的实际需求，通过深入剖析和解读企业管理中的热点问题、难点问题和前沿问题，为企业管理者提供了切实可行的解决方案和思路。无论是战略规划、市场营销、人力资源管理还是财务管理等方面，都能在杂志中找到有价值的信息和案例。

同时，杂志的前瞻性也是其备受推崇的原因之一。它不仅关注企业管理的现状，更注重未来的发展趋势和变革。通过深入研究和预测，为企业提供了前瞻性的指导和建议。这种前瞻性的思维模式使得杂志始终站在企业管理的最前沿，引领着中国企业管理的发展方向。

此外，杂志的权威性也是其深受读者喜爱的原因之一。作为全国中文核心期刊之一，它汇聚了众多国内外知名的企业管理专家和学者，为读者提供了权威、专业的观点和见解。这些专家和学者的研究成果和经验分享，不仅丰富了杂志的内容，更提升了杂志的权威性和影响力。

企业管理范文第2篇

开垦好管理体系的土壤——企业治理

欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地？答案就在于此。

13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。

为什么呢？欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”！这就相当于“一棵一棵的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里，并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。

我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”！

我们经常讲解4P模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢？我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4P-4C-4R等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。

如何开垦企业这一土壤

明确企业成长阶段：一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展；在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。

在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。

明确企业运行形态：一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。

作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导学徒们的时候。能力=企业；老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业；公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。

有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难题。

股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢？这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。

集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。

品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。

我们如果忽略这些具体“土壤问题”，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程：因地制宜地种植树木——管理体系解决上述企业问题的科学与艺术，就是管理企业的问题，而不是企业管理。但是如何在不同土壤上开始种树呢？荒地种粮这是中国企业家特有的本事。这要把握好下列步骤：市场化治理实现企业规模越大越分穷，把独有的“资源”更替开放化驾驭资源的“能力”。但是为何企业盈利能力越来越强呢？企业的资源流逝，而企业驾驭资源的能力却强大起来，包括资金、人才、信息、物料等等，企业内部长期持有，不仅是奢望而是无能的表现。

系统化经营实现企业经营越大越统一：企业研发、营销、生产、客服、人力资源、财务管理、行政与法规管理等等，必须针对于具体客户需求、订单、业务快速形成合力，满足客户更高的期望。现实中，各位也能体会这一点，中小企业往往一盘散沙，但是优秀的大公司却是铁板一块。

企业管理范文第3篇

【关键词】企业管理模式 企业管理 发展

企业属于国民经济的发展命脉，自从改革开放之后，我国的经济水平得到了迅速的腾飞，以往传统计划经济体制已经难以满足社会发展了，虽然近年来企业的管理工作取得了一定的经验，但是在与现代模式的对接上还存在一些问题。在21世纪初期，我国成功加入了WTO，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，与现代化轨道接轨，突破传统的思想观念，用现代化管理思想来促进企业发展。

一、现代企业常见的管理模式

企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面：

（一）制度化的企业管理模式

制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。当然，企业管理制度并非一人拟定，而是由各个部门管理人员共同商定，该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上，该种管理模式有着显著的时代性特征，但是却带有资产阶级剥削本质的意味。

该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的，员工需要时时刻刻服从规章制度，但是高层管理人员却不需要，久而久之，就会导致员工对于企业的发展失去信心。

（二）情感化的企业管理模式

情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。

（三）血缘化的企业管理模式

血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。

二、企业管理模式与企业管理现代化的关系

（一）企业管理模式

企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。

（二）企业管理模式现代化

在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容：

第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。

第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。

第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。

三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向

企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化，才能够更好地让企业的管理功能发挥到更好的水准当中。因此，企业应该追求精细管理，为科学管理奠定重要的制度基础，从而为企业员工的积极性提供一个重要的管理平台。

此外，在现代化发展进程中，企业要避免盲目追求利益，看到自己身上肩负的社会责任，看自己应该如何在社会中塑造出良好的品牌形象，不断提升自己的市场占有率。同时，企业还要积极利用先进的科技水平，提升自己的发展空间，对相关信息进行集中性处理，避免信息过于分散影响企业的综合竞争力。

四、结语

企业的现代化管理是需要企业更多重视企业的管理模式，从而促进企业内部各项不同的资源进行整合，为企业的高效管理以及组织有效性提供一个重要的资源平台，进一步使得企业可以解放生产力和发展生产力，促进企业在新的时代条件下得到可持续的发展。

参考文献

[1]何桢，刘秀国，韩亚娟，张敏.企业管理创新与六西格玛管理的关系研究[J].天津师范大学学报（社会科学版）.2009（05）.

[2]赵曙明，李乾文，王文宇.转型经济中的企业管理――第六届企业跨国经营国际研讨会观点综述[J].经济管理.2008（15）.

[3]谭玉成.探讨企业管理模式与企业管理现代化[J].经济研究导刊.2013（18）.

[4]杨潇潇.企业管理模式与企业管理现代化的初探[J].经营管理者.2012（04）.

企业管理范文第4篇

关键词：企业瘦身；基本原则；提高管理效益；可持续发展

中图分类号：C29 文献标识码：A

在企业的运作过程中，提高企业的管理效益是管理控制整个企业的关键，本文以企业管理为切入点，通过提出企业“瘦身”提出合理提高企业管理效益的具体措施。

一、企业管理过程中必备的基本原则

1 全面协调可持续发展。企业若想实现可持续发展，必须要诸多方面相互配合，协调发展，且缺一不可。所以在企业管理的过程中，要统筹兼顾，不可偏颇。企业不仅要建立一套完善的管理体制，包括了企业运行的大大小小方面，还要在实际管理过程中切实执行。

2 稳抓重点。规模比较大的企业，工作内容较为繁杂，实际运行过程中，不能做到面面俱到，在整理方面容易出现“无从下手”的情况，这就要求企业按照先易后难、先急后缓的原则进行管理，稳抓“重点”。所谓的抓重点是指着重关注风险较大的项目，重点处理亏损严重的项目，重点管理在同行业中新推出项目、对比淘汰的项目等。

二、企业“瘦身”，提高企业管理质量

为了提高企业的管理质量，必须对企业进行“瘦身”行动。企业的瘦身包括清理低效无效资产、清理亏损单位等，以此来提高企业资产管理质量。与此同时要裁剪闲杂人员、优化业务流程，加强信息化建设等来提高企业管理效益。

1 提高企业资金管理质量

（1）清理亏损单位。清理亏损单位是提高资金管理质量的方法之一。企业往往会成立清理小组，专门负责清理影响企业发展的各项因素。在清理亏损单位方面上，首先要对亏损原因进行分析，并对其是否继续能够运营进行合理的评估分析。对于那些经营过程中，经济亏损严重的、没有发展潜力的、没有发展前景的、与主要业务失去关联性的、优势不突出的项目或企业，在确定没有运营价值的情况下，及时进行转让处理。

（2）清理低效或无效资产。清理低效或无效资产对提高企业资金管理质量起到了重要的作用。企业清理小组要定期对企业资产进行综合排查，采用修复利用、转让出售、租赁经营、清理报废等方式处理那些低效的或无效的资产。如此一来，大大降低了企业运行风险，使企业资产更有弹性从而增强市场竞争力，从而便于企业的管理。

2 提高企业管理效益

（1）清理闲杂人员。裁剪工作人员环节是企业“瘦身”的重要环节，与人力资源挂钩。在实际的运营过程中，一旦闲杂工作人员较多，就会导致企业开销增大，运营效益低等情况发生，甚至影响企业的进一步发展，故而要定期对员工进行考核，对于那些无所事事，白领薪水的工作人员及时解雇。与此同时，还要在人员招聘环节严格把关，所聘用的员工必是要经过层层筛选且得到公司认可的。如此一来，经过人力资源的优化配置后缩减了企业的日常开销，工作人员各司其职，在工作效益方面也有显著的提升。

（2）优化管理流程。通常来说，企业严格按照规定的流程管理，所以企业的管理效益与管理流程的设计是否合理直接挂钩。故而优化企业的管理流程是提高企业管理效益中的关键。在其优化过程中，要本着最大程度上减少投入、最大范围解决生产矛盾问题、全面提高管理效益等原则。综合分析企业生产投入，及时清理无效或低效投入，进而减少总支出。全面分析生产过程中的矛盾问题，合理应用相关科学技术最大范围的解决。提出科学合理的管理流程，以提高企业的管理效益。

（3）加强信息化建设，坚持可持续发展。企业的发展要不断的适应现代化脚步，加快企业信息化建设，才能适应发展的需求，实现可持续发展。要时刻关注产品在设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等方面的动态变化，掌握其第一手信息，并将其应用在在企业核心竞争力的建设工作中。

三、提高企业管理效益的具体措施

1 全面调动员工积极性，建立完备的绩效管理体系

在一定程度上，员工的工作效益影响着企业的管理效益，所以，调动员工的积极性，开展绩效评价对企业的管理有着很大的推动作用。首先要设立一套完备的绩效评价体系，且与薪水、人员调动挂钩。将企业的发展指标分解落实在不同的管理阶层与各个岗位上，通过严格的绩效考核，评定其对企业发展贡献多少，应当支付多少薪水、应当胜任什么职位等。如此一来，指标落实在个人身上，调动了工作的积极性，为完成指标都会努力提高自己的工作效益，如此一来，企业的管理效益就会得到大幅度提升。

2 实行对标管理，提高紧张意识

所谓的对标管理是指对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。是企业常用的提高管理效益的方法。其主要包括内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属程序对标等。这里所说的对标是指内部对标。其对标的目的在于时刻保持紧张状态，通过对比内部工作人员，进行自我分析，发现自己的不足之后及时改正。如此一来，人人都从个人方面自我完善，整个企业就会易于管理。

3 做好预算管理工作

在项目实施之前，要充分做好预算工作，其主要包括经营预算、资金预算、各类项目的支出预算与项目利润预算等。预算过后，在实际运行操作过程中就会以预算为参考，实行具体方案。

4 做好风险评估工作

每个企业都有自己的风险评估小组，从风险的成因、风险发生后对企业的影响等因素，评估企业面临的重大风险。除此之外，在企业运行过程中的投资方面、财务方面、市场方面、法律方面都需要进行风险评估。而以风险评估结果为依据，判断可行性的大小，做到有效防范和处理各类风险，确保风险控制与企业总体发展目标相适应，确保企业改革发展合法合规，避免因发生重大风险事件给企业造成不必要的经济损失。

结语

加强企业管理，提高企业管理效益是每个企业都需要面临的问题。在提高企业管理方面上，需要从人力资源、管理流程和信息化三个角度入手，逐步完善各个方面的具体问题，才能进一步提高企业的管理效益。

参考文献

[1]徐志强.加强企业人员管理提升经济效益[J].现代经济信息，2011（09）.

[2]杜成林.浅谈加强企业管理提升经济效益[J].中国新技术新产品，2012（06）.

企业管理范文第5篇

《企业管理》（CN：11-1099/F）是一本有较高学术价值的大型月刊，自创刊以来，选题新奇而不失报道广度，服务大众而不失理论高度。颇受业界和广大读者的关注和好评。

企业管理范文第6篇

2.在调整中发展在发展中升级——2010年上半年我国企业经营形势分析及下半年走势预测胡迟

3.企业家眼里的核心竞争力(续)

4.管理是激发良知姜汝祥

5.找到和坚守经营"原点"黄鸣

6.经理人要上的三个台阶宋新宇

7.领人、理事和管物池向东

8.企业要有尊严地活着唐崇健

9.信息动态

10.透过细节看日本的企业管理郑勇，刘冬惠

11."绿色复苏"的三个维度张亚勤

12.监事会监督模式的转变郑华梅

13.家庭友好计划吕翠，周文霞

14.德式领导者"站高一线"的心智模式杨佩昌

15.植入式营销为何失效刘洁

16.民营企业家的六大困惑张新芝，陈斐

17.谁说制造业不赚钱?徐明天

18.奇瑞汽车的渠道策略刘宇，马卫

19.广东中烟职能化全面预算管理模式宋伟

20.看宁波前桥的BPD应用余久锋

21.香港利丰的供应链管理高爱颖

22.太钢:打通产业链太原钢铁(集团)有限公司

23.宁波吉利的源动力工程浙江吉利汽车有限公司

24.重庆紫光:打造绿色化工重庆紫光化工股份有限公司

25.丰田危机是否源于TPS?

26.怎样建立集团企业的法律智库?

27.如何避免设备故障?

28.自主创新再造神龙张平

29.供应商分类管理的新视角——综合考量供应商的企业能力与合作意愿石春生，孟大鹏

30.新员工培训"三步走"——以A炼化企业为例李芳，高源

31.如何减少思维定势的影响张朔

32.企业年金所得税新政解读及筹划崔岩，殷琛，郭月梅

33.产业集群企业的低碳供应链管理赵广华

34.地区产业经济发展思考——以河南省为例景柱

35.eHR实施过程的关键点谭念莹

36.多品种小批量企业的ERP实践马斌，王霞

1.屠龙术竹邻

2.困惑的管理学郭安元

3.五粮液的新思维徐启琴，李松柏，何军，唐志诚

4.信息动态

5.经济复苏将漫长而痛苦——关于当前经济发展态势及原因分析孙玉麟

6.销售贵在有心唐崇健

7.如何提高中层干部的执行力张小燕

8.德式领导者如何做到"看人之大"?杨佩昌

9.恒顺醋业的营销定位困惑吴继忠，谢晶晶

10.盛世之下的洋河挑战吴勇毅

11.检讨中国制造(六)泡沫型企业模式剖析(下)徐明天

12.从"蓝猫"到"喜羊羊"苏锋，王英

13.建设一个可靠的信用管理体系董效林

14.从巨人网络看企业的内创业王丽平，李乃秋

15.戴森之路严晓青

16.海金物流精益供应链是如何建成的解进强，付丽茹

17.南阳卷烟厂的递进式目标管理河南中烟工业有限责任公司南阳卷烟厂

18.6S与班组建设有机融合宋发勇

19.海尔组织架构的"双亲模式"张萧

20.适时贯彻市场导向原则蔡丹红

21.打造"大交通",谋求大发展张平

22.中庸营销论池向东

23.好好做个中国人姜汝祥

24.管理的根与源佟景国

25.当你遇到平庸的上级黄鸣

26.轮调制度的六大原因何春盛

27.构建劳动关系预警机制张军

28.现金为王新思路张庆，尹开国

29.企业衰变的诊断与防控张殿军，李汉铃

30.如何避免定性指标主观偏误曹嘉晖，周圆圆

31.开放条件下自主技术创新的制度安排周作伟，高旭东

32.企业资本运营体系的构建与战略实施谢泗薪，吴叶兵

33.物联网时代物流企业的转型升级左斌，姚瑶

34.Web2.0与人力资源管理陈同扬，谭亮

2.积极推动企业自主创新促进经济发展方式转变王忠禹

3.全国企业家活动日暨中国企业家年会在长沙举行

4.中外名企的产业转移与利润漂移杨佩昌，孙紫岚，雷琼

5.精益管理的七大任务朱强，张洁

6.领导要跳出"小圈子"杨丰瑞，王利利

7.如何提高企业公益活动的质量周详，王青，刘永慧

8.深度合作能力章六红

9.如何构建和谐劳资关系许传淇

10."共赢"还是"博弈"党新民

11.解码"德式领导力"(1)教练:德式领导的基本能力杨佩昌

12."大败局"之后——中国失败企业家二次创业扫描付艳荣

13.检讨中国制造(五)泡沫型企业模式剖析上(上)徐明天

14."好孩子"隐形冠军的品牌方略周全

15.点滴刘敏

16.吉林移动客服中心运用EAP帮助员工减压董竹，覃基广

17.资生堂百年老店的中国市场战略徐方启

18.让人才与公司融为一体陶宇

19.规章制度一体化建设中核建中核燃料元件有限公司

20.考核的力量李立宁

21.精细,从每一个节点做起韩恩泽

22.把握品牌经营战的最佳时机蔡丹红

23.抓"责任心"不如抓"问题点"肖智军

24.安灯系统的作用与建立方式辛玉军

25.九洲集团的军民融合发展战略张平

26.为什么下属不会"关门"?雷永军

27.娃哈哈健康发展的根本原因宗庆后

28.回归做企业的本质池向东

29.有多少总裁在做员工的事?姜汝祥

30.在产品中融入流行文化陈立彬

31.弱势制造企业的中间商选择陈民利

32.用好增值税抵扣张晓冬

33.特殊时期的员工沟通管理马娟

34.中国低技术制造业企业发展与创新的对策孙理军，陈劲，王恒彦

35.家族企业的族外传承赵卫东

36.从客户关系管理到客户圈子管理黄敏学，王殿文

37.ERP在制造业企业中缘何失效?司海战

7.国企纪检监察机构的作用陈珂，聂会敏

8.怎样管理"隐形员工"刘红霞

9."关系员工"的管理许小东，张启航

10.供应商管理的误区秦良娟，陈宏

11.薪酬不可承受之重罗瑞荣

12.检讨中国制造(四)为什么是华为徐明天

13.让战略有效落地唐东方，林冬杏

14.当在位者遭遇潜伏者……王云，胡丹芝，巫景飞

15.薪酬管理外包:一个现实的解困思路戴孝悌，陈红英

16.韩国企业低碳绿色战略案例吴维库，李贞恩

17.管理创新体系建设山西铝厂科技化工公司

18.长客股份的"质量门"管理体系中国北车长春轨道客车股份有限公司

19.6S的保持与习惯化肖智军

20.财务管理规范利于融资刘平安

21.民企的政策与组织结构调整蔡丹红

22.华源医药:诚感天下,战略争先

23.中国企业的五个共性问题佟景国

24.用人所"短"唐崇健

25.管理改造的是制度,不是人性姜汝祥

26.与"不作为"绝缘黄鸣

27."进二退一"管理刘鹏凯

28.两税合并后企业设立的税收筹划霍江林，刘素荣

29.跨界营销联盟制胜苏华

30.工作重塑——自下而上的工作柔性设计技术刘轩，程卫凯

31.创新流程化周娟美

32.团队绩效的博弈分析张亚明，李非非，刘海鸥

33.美日企业工资制度变迁的启示唐伶

34.企业管理书架

35.长沙卷烟厂的电子商务平台方逵，王娟

36.E2.0引领企业发展方向金双林

3.本田宗一郎的经营哲学刘永辉，伊波美智子

4.日本企业的用人之道刘少才

5.中国企业家的人格修炼胡新欣

6.管理者的三种意识王景峰

7.信息化与工业化融合是我国经济发展的必然选择冯长辉，谭力文

8.工作分析怎样走出困局欧阳杰，文跃然

9.联想为什么不制造电脑?徐明天

10.中粮:"全产业链"是否全能?吴勇毅

11.三一重工战略指导下的三位一体创新柯银斌，刘颖悟，章小莹

12.韩国现代战略情境下的技术创新曹平

13.环环相扣ITO伙伴关系的战略双赢杨海

14.网通360度考核演义洪芳，张明辉，赵玉刚

15.单元式管理的魔力大庆油田有限责任公司第九采油厂

16.迈向精益的"1+1"物流工程张国宏，李永生

17.基于SBU的多业务预算管理福田雷沃国际重工股份有限公司

18.把握实施精益的最佳时机李娟

19.抓住低碳与绿色潮流机遇张俭鲲

20.尽力缩短生产周期肖智军

21.本刊启事

22.管理软件在线租赁刘古权

23.开滦集团从传统煤炭企业到现代能源集团董泽民

24.企业家和专业管理者季琦

25.执行力不是简单服从王吉万

26.机会是给有胆识的人准备的王国宇

27.竞争,先研究企业家雷永军

28.谨防"表扬后遗症"黄鸣

29.管理中的"磨合"作用唐崇健

30.浮动提成的累进核算蒋迎辉

31.如何运用分析模型规避价格风险田晓耕，殷晓红

32.营销七问刘进

33.顾客体悟管理於军，季成，曲林迟

34.优化品牌血统尹启华

35.外包型虚拟项目的资源协同调度柴国荣，王璟佩

36.裁员策略矩阵徐莉莉，陈建华

37.商业模式与企业运营系统纪慧生，陆强，王红卫

38.ERP+JMI库存管理优化设计刘勇

39.联合库存管理的优点

企业管理范文第7篇

创新是一个企业生存和发展的灵魂，是现代企业活力的源泉。在石油企业的发展运营过程中，企业管理活动是决定着企业生死存亡的关键性环节。好的企业管理能够有效实现企业人力资源的优化配置，提高工作效率，切实增加经济效益。当前要加大石油企业管理活动的力度，就要不断地推动管理模式创新。本文拟通过研究分析我国石油企业管理创新的实际状况，针对石油企业管理创新活动中存在的问题和制约因素，提出相应的管理对策措施。

【关键词】

石油；企业管理；管理创新

0 引言

在社会平稳发展、经济体制改革不断深入完善的时代新背景下，我国的石油石化行业及时地抓住了历史性的机遇完成了自身的战略性改革。石油企业进行规范化的公司制度改革之后，这标志着石油企业已经被逐步纳入了社会主义市场经济体系当中，参与了市场激烈的竞争活动。为了保障石油企业在市场中立于不败之地，企业管理者就必须重视企业管理的关键性作用，大力促进管理的创新变革，切实地提高我国石油企业的经济效益和国际竞争力。

1 我国石油企业管理创新的问题

我国石油企业是国家的传统支柱性产业，尽管目前在市场经济环境中获得了迅速的发展，但由于国家计划经济对石油企业的持续影响仍然存在，这就直接导致了众多石油企业的经营管理观念落后，僵化的管理模式和管理机制无法满足社会主义市场经济对现代企业管理发展的要求，在现实管理活动中出现了一系列问题。

（1）管理人员不足问题。当前我国石油企业管理活动的主体是专业性管理人员，而由于管理创新活动的特殊性质要求企业对此设立相对独立的经济核算部门，这就直接导致了管理人员的稀缺。一方面，已有的专业性管理人员无法协调庞大企业的内部管理任务，造成人力资源和技术分配的浪费；另一方面，由于相关技术人员和基层操作人员的欠缺，也就直接限制了企业管理创新主体的覆盖面，大大减缩了管理创新的深度和广度。

（2）管理创新的理念落后。当前石油企业对于管理创新的认识也存在着偏差，管理者过多地将创新目标集中在方案模式管理或局部创新试验管理等方面，真正从企业制度管理上着手进行创新改革的情况很少。要切实有效地深入企业管理创新改革，就必须从根源出发，制定出符合石油企业发展规律与现代企业发展要求的科学管理制度。

（3）创新能力不足。创新能力不足主要体现在创新方法单一与创新水平低下两方面。在创新方法上，我国石油企业进行管理创新时大多借鉴其他企业、领域的管理创新模式，而缺乏独立自主的具有本企业特点的创新方法。在创新水平方面，专业性管理人员数量少，管理创新理念无法迅速传播宣传，加之企业固有的创新设备和手段比较落后，缺乏必要的发散性思维与创新意识，直接导致企业管理部门在进行管理创新时停滞不前或误入歧途，给企业造成重大损失影响。

2 石油企业管理创新的途径

2.1组织机构创新

组织机构创新主要是针对专业化管理部门而言。由于当前在石油企业管理部门中出现了专业管理人才稀缺、管理资源配置不均等问题，因此，石油企业应该对专业管理部门进行重组改制。在重组改制的过程中，企业应从部门改革和人才革新两方面着手。部门改革即扩大管理部门的工作范围，将管理活动重新纳入企业整体运营体系中来。同时，企业还应对管理人才及时进行指导培训，提高他们的专业素养和综合同理，并大力引进和吸收先进的管理经验与管理人才，切实提高整个管理部门的管理水平。

2.2技术创新

对于石油企业所有的高投入、高风险、高科技等特点，石油企业应当积极进行科技创新活动，以不断追求更高的经济效益。由于石油企业已经属于社会主义市场经济的一部分，因而企业的技术创新就必须以市场为导向，既要吸收引进国内外的先进技术，同时也要积极支持自身技术部门的自主创新活动，大力开发利用新技术、新工艺，在获得高效益产出的同时切实促进管理方法、管理模式的创新。

2.3经营理念创新

经营理念的创新就是要转变石油企业的长期以来受计划经济影响所形成的根深蒂固的传统经营模式及价值取向。企业应当自上而下地进行经营理念的创新改革，以现代企业制度的标准进行自我规范与自我约束，树立起符合社会主义市场经济发展要求的经营理念，重塑石油企业的价值观与运营模式。

2.4管理方法创新

由于市场经济活动日益呈现出复杂化、多样化的热点，当下众多企业的交易方式也产生了根本性的变革，物资、资金以多样化的方式在市场经营中不断重新分解再配置，传统的企业管理方法已经不能满足现代企业的交易变化。因而石油企业必须对自身的管理方法进行创新改革，细化管理理念与管理流程，从新的角度对企业管理做出新的解读，并将其投入于实践管理活动中检验其效用性和价值。

2.5人力资源管理创新

人力资本是现代企业最重要的战略资源，它的战略价值已经逐渐超越了传统观念中的金融资源。要进行人力资源管理创新，就要重新建立起以人才为中心的管理体系，摒除传统的以财务管理为重心的观念。企业应大力推行与人才管理体系相对应的人才奖惩机制，最大限度地发挥出人才的自信心与自我满足感，以激励措施强化典型模范代表的宣传作用，在全部门、全公司内部树立起企业荣誉感与个人责任感相结合的良好风气。

3 结语

当前我国石油企业在管理上出现了诸多问题，针对这些问题，企业管理者只有不断地推行企业管理创新的力度，从组织机构创新、技术创新、经营理念创新、管理方法创新、人力资源管理创新等多方面培养部门和企业的管理创新能力，才能有针对性地解决石油企业在管理活动中的问题，有效调动企业管理活动中的各种积极因素，切实提高石油企业的管理质量与运作效率，最大限度地追求经济利益，真正促进我国石油企业的长足进步和稳定发展。

【参考文献】

[1]贾昆.试论石油企业的管理创新[J].江汉石油科技，2012，2（04）：51-52.

[2]唐纲惠，李茂林，邹子由，等.谈石油企业管理创新[J].合作经济与科技，2013，3（06）：44-45.

[3]曹智民.加速推进石油企业的管理创新[J].企业导报，2011，1（02）：29-30.

企业管理范文第8篇

关键词 企业管理 文化 企业发展

企业文化是企业的核心竞争力，是企业永续发展的灵魂。企业文化具有整合企业各种生产要素的功能，其建设实质上要解决两方面问题：一是要在企业的内部里促成统一的管理标准和语言平台，使员工之间拥有共同的奋斗目标和共同的价值观，最终促成统一的企业力量；二是用企业文化建设来指导和发展本企业，以图取得良好的企业形象，获得社会的尊重与认同。

一、管理瓶颈三成因

一个企业管理工作好坏，不仅关系到企业是否具有竞争力，还直接关系到企业生存和发展。然而，仍有少数企业和企业管理者，在实施管理过程中，投入精力不少，出台制度不少，在日常管理上费劲不小，但效果仍然不尽如人意。出现以上问题主要有以下三个方面成因：一是管理的氛围不协调。很多企业的管理者未能足够重视人在企业管理中的重要作用。每个个体在企业工作都有物质和精神的双重需求，若企业无法满足员工的基本需求，那么企业也会失去其吸引力；二是管理的思维不协调。当前，还有少部分企业的管理者仍把过去的管理思想应用于现代的管理工作中，如在设计、出台具体操作和相关管理制度时，管理者总是机械地视管理工作为一种手段或工具，更多的是强调员工如何去执行。这种管理的模式在意硬性外在的调节，随着时间推移，易给管理者与员工造成对立矛盾；三是管理的制度不协调。一种切实可行的规范制度，是实现企业自我管理的最根本且最有效的目标途径，但现实中部分企业在此方面存在两点问题：一方面，管理制度没能根据客观因素的变化而发展，致使落后的管理制度不能匹配客观情况和员工素质；另一方面，盲目照搬或引进，致使管理制度与客观实际不相符。

因此，企业一方面要用先进的企业理念和文化来增进广大员工对企业管理文化的理解与认同，增强企业的凝聚力；另一方面也要注重培育员工的发展环境，实现企业、员工双赢目标，促进企业持续和谐发展。

二、企业管理系统

美国著名的管理学家德鲁克曾提出，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。因此，“核心竞争力”概念和德鲁克的理论都明确印证了企业中文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键。由此可见，企业管理文化的建设尤其重要，它直接影响到企业效益，它涵盖了企业文化的诸多因素，如制度文化、经营文化、营销文化、执行力文化等等，是企业文化建设的核心竞争力。

企业管理是一项十分复杂的系统工程。马克思主义的系统论主张认为：系统是客观并且普遍存在的，是事物存在的方式，具有结构性、相关性及整体性等基本特征。企业的管理工作，通过系统论的视角，其实也是一个完整的系统，其也具备上述客观性、相关性及整体性等基本特征。具体表现为管理目标内容和方式方法、管理客观环境和文化氛围、管理者和被管理者思维等基本要素，要素之间又相互联系、相互作用。因此透过系统论视角，结合企业管理工作的特征，就可以实现要素之间相互结合、相互作用，最终达到优化管理工作的目的。

三、企业管理文化的建设的主要内容

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规范管理制度是实施管理的重要条件之一。首先要把握完善性原则，解决企业制度不健全问题，使企业从经营环节到用人、用工和分配等制度相互制约、相互呼应。其次要把握准确性原则，努力解决制度尺度宽严掌握上的问题。再次要把握可操作性原则，完善制度内容笼统、含糊，条款表述不易理解、不易把握的问题。最后要把握客观性原则，完善管理制度不符合发展变化、不切合实际的问题。

1、以人为本的管理文化。“人”是企业中的核心要素，既是管理的缔造者，也是管理的执行者，因此，管理文化的建设必须坚持“以人为本”的原则。要真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值理念，就要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的成长融入到企业员工个人发展及其人生目标中去，把企业的发展理念和员工价值观调节整合，最大化的发挥企业发展的本质作用，这才是推动企业发展的真正意义所在。

2、不断进步的技术文化。“管理”和“技术创新”是推进企业进步的两个轮子，也是企业文化发展的重要内容。企业核心竞争力的培育和形成关键在于企业技术创新，只有技术创新超前，竞争力才能超前。若无好的文化创新制度就难以创造出满足市场发展需要的技术创新。企业的技术创新是企业不断升级和再竞争中取胜的驱动力，当今科技创新的一体化、集聚化、高密化和加速化，极大地促进了整个社会的进步，企业之间的竞争从产品竞争向技术竞争转移，进而转移到知识的竞争，转移到人的思想与价值观念竞争，也即思想与文化观念方面的竞争。所以，文化创新能否先进直接决定了先进技术的创新与否。

3、健全完善的制度文化。制度文化是企业文化的根本组成部分，是企业文化的核心和中坚。因此，在制度文化的建设中，要严于落实、突出创新，建立科学的人力资源开发机制和决策机制，制定完善的经营管理制度和企业运行规则，构建高效精干的组织架构，以使企业内部各项工作紧密衔接，保证顺利实现企业的目标。但要注意的是，制度文化建设仍需遵循两个原则：一是“参与原则”，即让员工参与企业的民主管理，调动员工工作的积极性。企业也要主动建立开放的协调制度，及时了解员工的思想状态。同时，要规范管理行为，强化监督管理，提高企业管理水平，营造和谐的企业内部文化氛围；另一个是“平等原则”，即坚持在制度面前管理者与员工平等，缩短制度贯彻执行的差距，调整员工接受制度的心态，发挥制度文化对员工的激励和约束力。

4、持续发展的文化经营。经营文化是企业在长期的经营活动中所形成的特有的行为模式与思维方式。它又可以分为经营行为方式与企业经营观念两个层次。经营行为方式是指员工在企业经营行为中共同遵守的、相对稳固的行为模式，其是经营观念的贯彻与体现。经营观念是指企业经营活动的目标和基本出发点以及为实现这一特定目标而制定的战略思想。企业经营文化是一定历史条件下的特定产物，其与一定的经济发展水平相适应。先进的经营文化能够推动企业的发展，反之，落后的经营文化则会阻碍企业的发展。只有将经营行为从个别管理者的行为转为所有员工的共同行为，从一事一时的具体行为上升到规范持久的稳定的行为规范，才会发挥真正的文化作用，才能更彻底地、更有效地贯彻与体现经营文化的观念。

5、与时俱进的学习文化。我们正处于21世纪的知识经济时代，企业的组织形式正在向扁平式地方向灵活发展，围绕其管理的核心来发挥人的主观能动性，实现从线性思维到创造性思维和系统性思维的转变，这对企业和个人的知识储备与水平都提出了更高的要求。学习文化的建设需要把握好以下三个环节：一是充满活力的学习激励机制的建立。在学习组织目标的制定上，要着重与企业全员相匹配，与个人职业骂战相结合，使员工在个人事业发展上，能够最大限度地实现自我价值，最终实现个人组织与全面发展；二是学习型组织结构的优化。设计能鼓励集体学习、充分发挥员工聪明才智、促进知识共享和创新，激发组织部门之间与内部人际关系的沟通和信息渠道畅通的学习型组织，保障组织对学习任务调整的适应性和外部环境的变化，进而保证组织在竞争中处于有利地位；三是创新模式和组织学习的确立。合理引进与借鉴国外的各种成功经验，病切合实际，根据自身的组织能力与行业特征设计组织学习模式。

企业管理范文第9篇

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义，所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。在现代企业管理中企业家们非常重视正激励，而往往忽略了负激励的作用，因此，本文谈一谈负激励在企业管理中的运用。

2负激励在企业管理中的作用

2.1负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”

就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。

2.2负激励可以起到以儆效尤的作用

以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。

2.3负激励对员工心理的影响经常大于正激励

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。

2.4负激励的正效应

简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。

2.5负激励的执行不能产生偏差

在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。

2.6在负激励面前管理者要以身作则

作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是负激励的措施，少数为正激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。

2.7正确把握负激励的力度和尺度

现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。在《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常加以贬惩，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。在柔性管理的企业中，负激励尺度的把握尤为重要。例如，在一个以商贸为主的公司，对于产品推销员的考核，业务量的设置要准确适当，在通常情况下，设置的量要使大多数人通过一定的努力都能完成的合理数量，如果要求过高、业务量过大，一旦未完成就严加处罚，那么推销员的积极性将大大受挫。

2.8物质负激励与精神负激励相结合

以上提到了很多负激励的措施，其中有物质的，如经济处罚、降级、降薪等，也有精神的，如批评、警告、降职等。物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成。

3结语

企业管理范文第10篇

关键词：协同；组织；信息沟通；信息化系统

一、协同概述

1.组织

现代管理理论之父切斯特・巴纳德从组织管理的现实诉求对组织进行了阐述：组织是由具有协作意愿且拥有共同目标的人群，以信息交流为主要沟通渠道组成的庞大的协作系统。其中，组织要素主要包括：

协作意愿：

共同目标：

信息交流的人群。

自然，企业即为世界上数量最为庞大的正式组织。

2.协同

组织的存在是以共同目标为前提，组织协作是一种普遍存在的群体行为，根据其他个体的态度、行为来规划、调整自身行为的现象就是协作。在协作过程中，协商成功则有所作为，协商不成则不作为甚至胡作为、乱作为、反作为。由于组织有共同目标，故协作必不可少。由此，协同即协作达到共同目标――“协”是过程，“同”是结果。

（1）协同发展

协同概念的重要源流之一来自德国物理学家哈肯创立的协同学，也称协同论、协和论。学者安索夫最早在管理学领域提出“协同”这一概念，指他出组织整体的价值大于组织各个独立组成部分价值的总和。伊丹广之又将之分解为“互补效应”、“协同效应”两部分，使协同目标更加明确发挥组织资源效能最大化。

（2）企业管理协同化

企业作为数量最为庞大的正式组织，不论大小均设置有多个部门，在企业发展过程中部门的设立、裁撤、合并非常常见。不同的部门有其特有的使命，同样亦有其生命周期。以职能部门为例，最低级的层次为办事部门，而最高级的层次为战略部门。一旦达到战略部门层级，职能部门便如同心脏一样决定企业经营、发展的每一步。

巴纳德将协作定义为Collaboration，安索夫将协同定义为Strategy Synery，从组织管理的层面来看，二者都体现出企业管理应用过程。无论是CRM、ERP、HR均已呈现出不可逆的协同化趋势。

（3）组织的高效协同

巴纳德在社会协作组织理论中提出了有效协作以达成组织目标的信息沟通基本原则：

组织成员的信息沟通需建立在正式沟通线路中；

信息沟通线路应尽可能便捷、直接；

信息沟通中，避免跳过线路层级，以免产生矛盾、误解：

信息沟通线路必须被组织成员所了解、熟悉；

信息沟通线路各级管理人员必须称职：

信息沟通线路在组织运行期间不能中断。

二零一六年，“互联网+”写入政府工作报告，体现出高效信息沟通是随着科技创新步伐而前进的，并已深入到组织管理的各个方面。促进组织高效沟通、高效协同，让协同随时随地，使组织管理行为可视化、沟通过程可塑化、时间控制实现精细化，打破组织原有信息壁垒，降低组织协作成本，提高组织执行效率，保证目标与组织发展相契合，增强组织市场竞争力及生存能力。

二、企业协同管理的普遍特点

纵观历史，每每有新技术的出现，世界经济竞争的格局即会被改变。蒸汽机技术使英国率先进入工业化，成为殖民时代的强国；电子与信息技术使美国成为自二战以来的超级强国；今天，随着云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再次将巨大发展机遇摆在了世界各国面前。

面对“网络泛在化”、“数据爆炸化”、“信息透明化”、“联系紧密化”、“行动高效化”的信息时代，企业在环境驾驭力、战略执行力、信息掌控力等方面均面临巨大挑战，这也正是当前中国企业面临转型升级的关键因素。在这样一个高度互联、广泛协同的环境下，社交化的高效协同已经深刻影响到每一个行业、每一个企业、甚至每一个个体。

1.企业管理过程中面临的突出问题

就目前各转型企业及中小企业的管理现状来看，管理的长短期目标不明确：考核指标设置不合理、可度量性差、时效性差，导致企业员工怨声载道；部分企业组织架构长期不调整或随意调整，与企业战略及发展目标不适应；信息化系统繁杂，无法形成有效统一的平台，导致信息孤岛，沟通效率低下，管理层不在企业中时，事项处理严重滞后；审批、审核流程不清，底层员工尤其是新员工无法快速融入；无有效知识管理，合同、会议纪要、文件等存储在员工的个人PC，一旦离职或损坏，损失不可挽回；企业动态无法及时传递，企业价值观难以灌输，认同感低。此现状即不利于企业的日常管理，更不利于企业发展。

2.企业管理过程中存在的协同问题

（1）绩效考核缺乏及时性、准确性

彼得・德鲁克在《管理大师》一书中最先提出“目标管理”，目标是个人、部门或者整个组织所期望达成的效果。尽管，当前许多企业均为了实现目标在做绩效考核，但往往事宜愿为。考核标准往往与目标不相适应，对过程未进行有效监督，对可实现性并不认真考虑，对最终结果不能有效衡量，对执行过程出现的问题不能及时纠正，一旦出现问题最常见的莫过于相互推诿。

（2）组织机构设置与目标匹配度差

斯蒂芬・罗宾斯在《组织行为学精要》中认为团队是为实现一个共同目标，将拥有不同角色的人组成群体，群体中的所有成员拥有相同的价值观、目标，并且互相信任、分享信息、共同成长。现实中许多企业由于业务调整、目标变更、企业发展等原因对企业的组织机构、团队进行调整，这种调整往往缺乏对角色、岗位的职责进行明确，造成权责交叉，中间环节摩擦不断。

（3）事务机制缺乏，过程不可控

事物处理机制是指事务管控、应急处理流程等，许多企业不仅缺乏相应的规章制度，甚至一般无处理流程。员工对待上级派发的任务的所做程度不可监控，只有等到结果出现才会发现问题，但为时已晚，不仅降低效率且成本增加。

（4）知识不能积淀，难成企业文化

如企业制度、ISO标准、项目文档、内控审批、合同文档、业务资料、客户信息、供应商信息、市场情报等不能进行有效管理。员工找资料难、新员工无法进行自主学习，难以快速融入企业，对企业文化认同感低。

（5）不能有效沟通、效率底下

有效沟通必须有三个条件：

平等沟通：

过程可查：

达成协同。

企业日常行为中，管理者希望底层绝对的服从、忠诚，很少倾听底层意见与建议，无沟通机制，无法形成可查的历史纪录，异地事务往往需要当面沟通，时间均浪费在路上；下达的任务经层层传递后工作结果往往与要求相去甚远。

（6）信息孤岛严重

企业各部门往往独立使用信息化系统，信息传递不及时，造成严重的信息孤岛；或企业不使用系统，关键信息、数据均存储在个人PC中，一旦离职所有内容也将一起“离开”。

三、企业管理协同变革的建议

对应现今企业管理中协同工作中的诸多问题，须予以解决才能令企业更好发展，保证企业高效运转，下面就如何进行企业管理协同变革进行深入探讨。

1.建立协同目标

明确中长期目标并进行及时管控。制定目标看似简单，若上升至技术层面，则需要学习并掌握SMART原则：

s：Special，切中要害，对特定目标进行考核，不随意考核、乱考核：

M：Measurable，所要进行的考核内容可度量：

A：Attainable，在经过努力后，考核目标可实现；

R：Realistic，绩效与本职工作相关联，可证明、可观察：

T：Time-based，考核指标需有时效性，否则将无实际意义。

目标制定完成后需进行有效执行，执行过程需使用PDCA循环，不断往复，对过程进行监控和管理，保证执行结果与目标偏离小或无偏离。

2.建立高效的组织架构，保证协同有效

组织机构的建立与各个层级、各个部门所拥有的岗位职责和义务需明确，遇到问题可以找到对口人，要极大减少不必要的中间环节，避免因职责不明而导致摩擦。

建立良好有效的沟通机制，如会议沟通不能简单体现为上传下达，而应是有中心、有目的的汇集组织成员的智慧、思想、经验、信息。在已是社交化时代的今天，应更好的利用网络技术手段，快速传递信息，使组织成员及时获取最新信息，最大化共享文化知识，避免漠视他人权益和困难的尴尬局面，鼓励组织成员发挥个人才能，组成优势互补团队。

3.建立优质管理制度、流程，降低协同周期

企业日常管理的同质业务内容应使用相同的管控机制，可极大的降低管控风险以及管控成本，如财务报销、合同审批等。使用信息化手段保证管理过程可见、流程可溯，使控制有据可循，使监督者随时发现问题、纠正问题，并对历史工作流进行详细的分析比对，与绩效相匹配。

4.积淀企业知识、宣传企业文化，促进文化协同

企业经营管理的过程中不仅会产生大量的显性知识，还会产生大量隐形知识。将这些知识通过信息化手段统一管理，将组织成员每天的工作通过信息化系统进行收集、整合、分类。日积月累下来将是企业一笔巨大的财富。

通过信息化手段强化组织成员的企业认同感。正如《亮剑》中所讲的军魂一样，企业同样需要一种魂，这种魂是来自企业多年实践、探索所积累下的一种符合自身发展的价值理念和实践精神，是企业的核心价值观。

5.建立社交化沟通机制，保证高效协同

有效的沟通必须是双向的、同步的、有据可查的，采用社交化沟通机制，保证沟通随时随地，知识传递随时随地，管理随时随地。事务处理走出办公室，不局限于场所、时间，实现真正的移动互联，使协同创造的不仅仅是“人机关系”、“数据关系”，而是“人际关系。。

6.建立统一信息化平台，消除协同壁垒

为消除“信息孤岛。，保证数据信息及时的传递，数据在各个部门间共享，避免因人员的变动而信息丢失，需要将如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系统进行统一门户管理，减轻用户负担，消除协同壁垒，实现体系内的平衡，降低内耗，使得人与人、人与组织、人与工具、人与周围环境沟通无处不在。

四、结语