被技术重构的组织层级

前段时间拜访了一家准备进行组织变革的互联网企业，它们希望在管理层级间建立多条线交叉汇报关系，即每个员工有多个上级，每个经理人有多个下级，每个人的工作职责和业务目标都是多方向。这种组织设计的初衷是为了快速应对市场变化，打破传统科层制体系的山头主义和部门墙，使得决策和资源调配赶上“互联网速度”。

组织责任从产品、技术、客户、地区等多个维度进行分解的矩阵式甚至多维矩阵式组织模式并不罕见，一般来说每个维度是一个利润中心或者收入中心，然而那家企业并不准备按预设维度来划分组织，而是希望实现组织层级间的自发、自洽的合作。凯文・凯利在其艰深的《失控》一书中描述了人类社会的未来形态，独立自由个体的无规则运行叠加而形成最终的智慧规律，随着人和机器的进化，自顶而下的意志控制会被自下而上自发控制和人机协同控制代替。这几乎就是那位企业家的终极组织愿景，也许这也是信息技术改变层级化组织最终的状态。

组织关系包含几层含义：一是指挥命令，上级对下级下达作业指令，二是责任委托，上级分解确定目标，并衡量和控制下级的工作结果，三是人员发展，上级帮助下级发展个人能力。传统的科层制结构的组织单元是职位和岗位，层级间通过权责确定关系，通过工作分析，解构每个组织单元的职责并确定相应的品质、产出效率、成本等目标，因而需要对组织单元的业务信息进行结构化记录，出现了对数据管理的要求。

上世纪90年代中期开始兴起的业务流程再造和信息技术应用推动组织变革分不开的，流程型组织的组织单元是流程岗位，流程岗位并不需要对行政领导负责，只需对流程运行本身的规则或目标负责，“业务流程再造”通过整合职能、消除不增值活动和控制提前等达到客户服务水平和成本优化等目标，大型企业的“业务流程管理”则更关注建立合规和业务控制的规则。在这种组织形态下，科层上下级还是必须承担人员发展的职能。矩阵式组织运作必须依靠业务流程的支持，责任委托通常在不同的维度上分解。

业务流程是一种线性的组织，如果把组织单元看成是一种单元化、结构化的商业能力，以跨越“四墙以内”的方式来组合能力单元，可以形成新的组织形态，组织单元不是流程岗位，而是服务于流程的商业能力单元，这种能力单元既可以是企业内的能力中心或者共享服务单元，也可以是企业外的专家能力、外包服务或者公用事业，可称之为“伺服型组织”。

在这种组织形态下，组织单元之间不是命令关系，而是服务水平协议关系，这是一种更加柔性的，立体化流程的组织，是对组织层级模式更大程度上的消减。尤其是在当前经济全球化和开放式创新环境下，传统组织单元的责任机制可以在企业价值链上实现更加灵活的分配和组合。在这种形态下，人员个体发展也许暂时还无法摆脱逐级发展的机制，但是由于组织更灵活、动态，传统固化的岗位形式越来越被消解。我们曾经与一家高科技公司合作，帮助它设计了一套打破组织级序，完全以人员角色区分能力模型为基础的专业人员晋升体系，让人在组织中更自由，不是组织去找人，而是具有相应能力的人自动在组织中找到合适的位子。信息应用不仅支持价值链整合和共享服务，而且组织信息的中心点从岗位、流程活动转移到以人才为中心。

社交、移动、大数据对组织的改变是建立了人与人之间更加智能化的联系，可以设想，如果人才的角色属性如果足够社交计算化，并且个人信息轮廓能够被大数据分析，前述的以人而非组织岗位为中心的组织形态将走向极致，通过人员能力和趋利动机的信息传递自动形成组织，我称之为“生态自洽型组织”，“wiki经济学”和“众包”就是这样组织形态的雏形例证。

企业家能够驾驭得了员工个体的趋利和激励机制，就形成了与企业目标匹配的生态型组织。然而，新的组织形态建立也是企业文化的创新，组织运行必须服从于根植在人心深处的依赖、服从、奉献、荣誉等人性因素。企业家要注意建设企业内人员间多对多的相互绩效挂钩承诺机制，并且付出极大努力来发展个人领导力和平行领导力，如何在无序中有序发展，重点还是要经营人心。

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