从产品关系到服务关系

随着时展，中小企业的成长，再不是传统工业经济中的高成本、难生长，“21世纪我们需要的企业是在新的商业文明、新的环境下，如何对社会的关系、对环境的关系、对人文的关系、对客户的关系重新思考。”这是2009年马云对建立新的以消费者为导向的新商业体系的呼吁。

在传统的企业经营中，主体是产品，企业与企业、与员工、与客户，几乎都是围绕产品相关联。然而，同质化竞争越来越激烈，消费者的选择也越来越多，即使主体仍然是产品，依然需要更多的服务关系来为企业发展开路。

——问题由此产生，要如何促进服务关系的建立？如何处理产品与服务的互换？

如何促进服务

当初，在海尔提出要从制造业向服务业转型的目标时，这种关系的转变最先影响到的其实是海尔的员工。海尔出售服务，其实提供的是解决方案，产品成为解决方案的完成手段。

海尔的一个服务案例是：西安的李小姐准备购买空调，她得知邻居家的海尔空调效果不错后，决定购买同型号的产品。海尔员工上门服务后却给了她不同的建议。因为李小姐家是顶层、西向，西晒和顶层会使房间在夏天温度更高，因此，空调应选择功效更大的型号。销售人员结合李小姐家的装修风格，为她选择了适合的产品，并在电脑上做出了效果图。李小姐接受了建议，使用后对产品很满意。

“让用户成为我们的促销员，让我们的促销员成为优秀的设计师，用口碑来传递品牌。”海尔空调顾客服务部部长如此解释。

可见，销售人员的角色也产生了相应的变化，对企业来说，销售人员是一线的服务提供者。员工必须认同企业文化和企业的发展理念，并向顾客传达。即使像海尔这样的大企业来说，这个转变的过程也花了一段不短的时间和不菲的成本。

中小企业在推行服务机制时，更有不少现实情况，比如持续时间不长，效果不佳等。思八达公司提出的《全员生发系统》，正是针对促进企业员工思维转变而设立。在会员产生上述疑问时，其智慧服务团对此有一套较为完备的解决方案：

1　对“服务机制”的激励：推行服务机制时，相应也要制定激励机制，尤其是跟员工关系紧密、又能马上兑现的。如分红机制，可以用在提升效率、降低成本上面；如实物期权机制，让前期的一部分优秀员工的利益，能够马上发放兑现，以实物或者以奖金的形式发放，直接树立起标杆，让大家有工作上的目标（以上两个激励机制在兑现时必须举行隆重的颁发仪式）。

2　导入PK文化：这是一个“推优”的部分，打破原来死气沉沉的工作氛围，让有能力的人凸显出来，让整个企业成为一个大的平台，让有意愿的人都能实现自己的价值。但要注意推优的过程中切不可“压差”，否则容易造成消极影响。

3　自定指标：具体到每个人，具体到每个岗位，让他们自己做指标，自己去找进步。对于完成指标的，要给予奖励，对于没有完成指标或者违反机制的，要给予惩罚。至于奖励，需要建立一个机制委员会，来引导、辅助员工们建立机制以及让机制落地。员工在刚开始不熟练如何制定机制时，可以先找到一个很简单的问题，由落地委成员带领大家一起试着制定机制。比如如何解决迟到的问题，大家一起来生发机制，当他们制定的机制解决一到两个问题之后员工就有信心，而且还积累了经验，慢慢地就能找到问题的核心关键，也掌握了制定机制的流程和方法，这时候再由他们来找出自己部门的关键问题然后制定出相应的机制去解决。解决问题要一步一步来，不要操之过急。

4　第三方监督：机制的实施运用必须要有第三方监督，监督到位，一切按机制办事，必须兑现。所以员工在制定机制初期时不能冲动制定，制定的机制内奖励一定要让员工能拿到。因为利益得不到保障，机制再好也无法持久。所以在制定机制的时候要考虑员工的得益：一是收入得到提升；二是能力得到提升，这样建立起的机制会让他们有成就感。另一方面企业需要建立快乐机制。任何人都喜欢快乐轻松的工作氛围，企业在工作氛围上必须让员工感动、开心、快乐，让他们喜欢这个公司。

5　树立榜样：这个榜样不只是在企业内部树立。有时员工在本岗位上没有榜样参考，也会产生困惑。可以将员工带到类似产业、类似行业的标杆企业，去体验好的企业怎么做，然后找出自己的方法，但这其中有一个大忌讳就是不照搬照抄。

产品与服务的互换

尽管服务能为产品增值，但在面对客户时，建立产品关系和建立服务关系要因实际情况来判断：什么时候提品，什么时候提供服务；以及，什么适合用于卖产品，什么适合用于卖服务。

很多企业为了迎合消费者需求，一味地增加服务，甚至不计成本。实际上，服务的扩展很有限，人员投入和单个人员的时间投入都是不能压缩的，压缩则意味着服务不到位。而产品就没有这个限制。所以在特定的情况下，要考虑将服务转化为产品。

曾有一个关于创业的案例。一个曾在游轮上工作了十多年的人考虑创业，他对游轮旅游的所有环节和内幕了如指掌。他就想开一家公司，专为客户安排最好的旅游配套。

实际情况是，他对游轮旅游的知识能提供最好的服务，但是公司前期，也就他一个人能提供最好的服务，他能服务的人数是很有限的。那么他需要对员工进行培训，这意味着成本的增加。而在实际服务过程中，哪个航线最好玩，船上有些什么免费的好东西，哪些游乐项目性价比最高、最值得玩……工作人员如果没有亲身经历，也很难向客户传达到位，那么最好的服务也就将大打折扣。

最终此人写了一本关于游轮旅游的小册子，将他所知的内幕和窍门——罗列。这本小册子在游轮旅客间非常受欢迎，这些花了几千甚至上万元进行游轮旅行的客户，不会在乎花几十元去买一本旅游攻略。

还有一个相反的案例。思八达的会员——位女企业家是做保健品经销商起家，本来以在全国开连锁店为企业发展目标，为消费者提供各种产品。但是，同质化竞争太过激烈，大型连锁店同样的产品，却能提供更完善的服务，还大力挤压自己的市场，企业压力重重。但后来，她参加了一次思八达的企业家研讨会，她发现，许多企业家存在与她相同的情况：健康堪忧却无暇顾及。借由研讨会上与其他企业家的交流，她决定重新定位企业，将单纯的销售产品，转变为销售服务。她建立了一个健康托管体系，专为企业家健康服务，不但增加了产品销量，还极大地扩大了消费群、提升了企业品质。

可以说，“因地制宜”地进行产品与服务的互换，能极大地促进两个关系的效果叠加。