齐鲁“精”未了

2011年底，以打造国内富豪榜闻名的胡润来到泉城济南，了《2011胡润山东省亿万富豪排行榜》，这一榜单中有59名财富20亿元以上的富豪上榜。其中魏桥创业集团有限公司张士平家族以300亿元的总资产再度成为山东首富，日照钢铁控股集团有限公司董事长杜双华家族以270亿元的总资产排第二，南山集团董事长宋作文家族以135亿元的总资产位居第三。

尽管胡润富豪榜的数字准确程度历来为业内诟病，但其对这些山东企业的行业分析却不无见地，“我们来分析山东上榜企业家，他们的财富在哪里比较多，第一名是制造业，35%左右；第二名是房地产，第三名是农业，然后是服装、钢铁、能源等等。我们来对比全国的比例，在全国胡润百富榜的1000名中，行业分布最多的是房地产，占23%左右，第二名才是制造业，占19%我们对比一下福布斯前1000名富豪的财富来源，排名第一的绝对是金融与投资行业，占20%左右。”

从上述的对比中，山东企业精于实业的特点跃然纸上。房地产与金融均具有较强的投资属性，在国内的经济语境下，往往与“快钱”、“资源”等连在一起，而制造业的成功普遍需要极强的耐力，这恰恰是本文所论及的精益财务转型中起显著作用的一种“稀缺资源”。

无独有偶，山东大学中小企业研究所所长张玉明博士通过多年对山东省内上市公司财务报表的研究分析认为，“山东境内的上市公司，业务领域多集中于实业方面，大型企业与国有企业较多，业绩也相对稳定，由于人文等方面的影响，山东省内的上市公司经营相对较为稳健，注重通过保持固定增长和公司内部革新来促进公司的发展，绩效较好。而有时缺乏灵活性，对于资本运作方面重视较少。”

价值链视角

山东省国资委财务监督处处长朱华建表示，对于山东的省管企业来说，截至2012年底，通过直接和间接控股包括H股总共24家上市公司，营业收入约占全部省管企业的52%，账面资产总额约占全部省管企业的40%（资产证券化率），相对于央企超过55%的资产证券化率来说，还有一定的差距。面对今天全球经济增长放缓的大环境，同时我国国内的煤炭、钢铁等多数产业生产过剩的态势短期不会改变，再加上生产要素成本和劳动力成本的刚性增长，对我国上市公司总体来说在将来很长一段时期将普遍面临“两高一低”的局面。因此精益财务的着眼点之一是应该从价值链增值的环节出发，采用战略成本管理、前馈成本管理等的理念突破传统，同时采用信息化、资金集中、全面预算和内部控制的全面融合的综合管理提升体系。

从开源层面讲，简单的扩大市场份额和销售的做法已经受阻，通过降低价格和促销的思路可能消费者并不买账。因此企业的经营层和管理层的思维模式应该向“利益相关者价值最大化”的思路转变。比如通过价值链分析的方法，充分梳理和研究属于自己企业的特有的“商业模式”，实施商业模式创新。

朱华建建议，价值链战略联盟供需各方通过上游提供商品或服务，下游需求或消费商品或者服务，从而形成一个环环相扣的作业链，这些作业链通过产品流、信息流和资金流可以有效对接。企业作为购买方，可以采取有效管理需求、给供应商提供合理的交货期、减少特殊订单量、共享需求预测信息方便供应商备货、采用定额采购合同、凭收据支付、提高与供应商沟通的准确性等举措来提升效率。企业作为供应商，可以采取提高按时交货率、缩短供应时间、共享企业本身和交易状态的信息、降低产品缺陷的同时拓展存货管理的范围、提高与客户沟通的准确性（比如目前沃尔玛和家乐福的全球商品采购系统就是典型的通过价值链联盟从而有效提供接口效率来降低成本的一种方式）。

在当前精益成本管理的时代，企业的成本结构已经由过去的“橄榄形”转换为现在的“哑铃型”，非制造成本在企业总成本中占相当高的比重，因此在朱华建看来，山东企业应通过提升供需接口效率，促使上下游企业的实现无缝连接，通过广泛的采用信息技术、降低不确定性和提高交易的效率三种手段来实现。

从节流层面讲，朱华建给出的建议是从传统的防止“跑冒滴漏”向战略成本管理延伸，固有的成本控制思想和费用节约思想也应该转变，向作业成本管理、供应链成本管理、全面质量管理等先进的成本控制和管理模式转变。准确分析企业的核心业务和非核心业务，避免纯粹追求规模的“大而全”，只做企业自己最擅长（具有比较优势）的，在此基础上应准确界定并有效管理为企业创造价值的客户。

基于上述的理解，精益财务转型已成为以实业为主的山东企业应对危机的绝佳路径。朱华建针对山东企业的财务现状，建议尽可能的划小核算单元，提供多维度、立体、可扩展的柔性会计核算体系、成本计算体系和分析体系就显得十分必要，传统的会计核算体系必须打破，使用有效的数据挖掘和加工提炼，为管理层提供精准的、有效的成本分析体系，从而为股东或者董事会层面提供及时、准确、高效的决策依据。

当然，精益财务的立足点还是在于“每天改进一点点”，不可一蹴而就。“大量创新并且成功的商业模式（淘宝、腾讯、UPS等）带给我们的启示就是提高运营的速度（包括但不限于存货和应收款的周转率、供需双方的响应时间缩短等）使得降低成本‘事半功倍’，从而从供应链价值创造的路径上着手优化和提升，帮助企业真正做到从优秀到卓越。”朱华建从大的战略设计上给出了精益财务的聚焦定位。

转型落脚点

针对当前中国经济步入中速增长周期的不争事实，张玉明表示，当前在山东省内企业中采取精益财务管理是十分必要的，通过采取精益财务管理，实现企业内部财务资源的合理配置，降低生产成本，从而提高企业利润，摆脱过去依赖投资和低劳动力成本的增长模式，实现企业经营模式的转型。

张玉明随后详细分析了山东企业转型精益财务管理过程中诸多的挑战和难题。首先，由于传统的财务管理体系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠这些漏洞获得利益的人，在内部实施精益财务管理，必然会损害到这些既得利益者的利益，引起他们的强烈抵触。而且精益财务管理提高了对于公司内部人员的要求，已经形成工作惯性的他们面临新的管理模式，也会产生种种的不适应。与此同时，企业管理层在实施精益财务管理的过程中也必然要面对并处理固有的人情关系，而当上市公司为国企时，企业管理层还会面临着来自政治方面的压力。实施精益财务管理，必须要转变全体员工的工作理念，调动全员的参与，对整个财务流程进行重新设计，这对于山东省内的很多企业来说，由于企业内部机构庞大，人员众多，日常工作流程已经固化，实施如此规模的改革，难度非常大。

不过张玉明通过对山东鲁能精益财务转型过程的深入分析，给出了一个值得CFO们借鉴的思维框架，也点出了精益财务转型过程的漫长与不易。

作为山东省内一家以电力与地产为主的大型集团公司，由于规模庞大且采取了多元化经营的措施，因此在精益财务管理上的需求较为强烈。通过对自身的详细分析，鲁能集团采取了集约化财务管理体系，对整个集团进行集团化管理和集约化运作。通过对会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等领域进行制度化规范，初步建立起财务集约化管理体系，达到对内部财务资源进行纵向集约、横向融合、重点集中。为了提高各部门的积极性，鲁能将财务集约化作为考核的依据之一。在收集各个部门对于财务集约化工作执行情况反馈的前提下，集团结合多个部门的力量对其中关键问题集中进行解决，同时也及时收集外省同类公司的财务工作进度，为内部的财务集约化工作提供参考和借鉴。通过财务集约化的管理，鲁能集团保证了全公司财务政策的统一，建立起了内部资金集中管理体系，实现了内部资本的集中运作，并强化了对于内部风险的监控。同时在财务集约化的基础之上，集团上充分发挥了预算管理的作用，进一步优化了企业内部的资源配置。

张玉明表示，在实施精益财务管理的过程之中，鲁能集团也面临着种种问题，由于内部的信息化程度不够，在实施财务精益管理的过程中，鲁能集团的业务集成工作出现了滞后，与此同时，鲁能的财务集约化管理目前还是仅仅限于几个要害部门，其推广的程度与深度相对不足。而为了解决这种情况，鲁能集团也提出在内部通过加强各个部门之间的信息交流，为其实现财务集约化提供信息支持，从而实现财务与业务工作的集成。同时进一步内部管理改革的力度，加大财务集约化的力度与广度，努力实现企业财务的精益化。