C公司基于环境变化的人力资源管理问题及对策研究

摘 要：如何调整使人力资源管理成为战略转型的有利支撑，是一个有待深入研究的课题。本文以一家上海的国

有航运企业C公司为例，通过分析内外部环境，寻找C公司人力资源管理中存在的问题，进而从中高层领

导力提升、核心人才培养和员工忠诚及敬业度三个方面寻求适应特殊时期的人力资源管理对策。

关键词：环境变化 人力资源 对策

在当前社会转型、经济增长方式转变和产业结构调整的特殊历史时期，作为一家国有航运企业，研究寻求适应特殊时期的人力资源管理，提高核心竞争力，实现可持续发展成为C公司的当务之急。

环境变化对人力资源管理的要求

1、公司外部环境分析

随着宏观经济持续的增长，以长江三角洲经济崛起为龙头，长江流域经济发展逐渐走向高潮，国家西部开发、沿江开发等战略决策的制定，对长江从上游到下游的开发利用营造了一个良好的政策环境；三峡工程、长江口的整治等水利工程的逐步建设，解决了历年来发展航运的瓶颈，为长江航运的发展奠定坚实的基础；《港口法》、《长江干流航道发展规划》等法律法规及纲领性文件的实施与出台，为长江航运的发展提供了具体的实施步骤与依据，长江航运的发展将进入一个崭新的阶段。2009年国务院批准上海建立国际航运中心，这为上海的长江航运企业带来了新的发展机遇。但长江航运业受2008年金融危机对实体经济的影响目前尚处于调整恢复期。

2、公司内部环境分析

C公司是一家上海的从事长江内支线集装箱运输的公共承运人，业务经营以长江内支线集装箱班轮运输为主。建立了以上海为中心，覆盖重庆、长沙、武汉、江阴、九江、芜湖、南京、张家港等长江沿线主要港口的集装箱班轮密集运输网络，仅上海港每月始发达260多个航班。凭借合理的价格、班期的准点及优质的服务在长江航运市场上赢得良好的声誉。但是C公司船舶类型不一，船舶等级多样，经济复苏带来燃物料价格、劳动力等主要生产成本上升，员工的业务水平、操作技能、营销能力仍存在较大差距。

3、环境变化对公司影响及公司战略的调整

环境的变化，使得C公司业务发展由单纯追求增量向存量、增量并重转型，从单纯的价格竞争转为服务竞争。C公司的战略调整为以航运为主线，物流为支撑，码头为依托的新型运行模式，船舶朝标准化、系列化转型，通过整合港口、航运、资源，形成区域性集货网络，集船、货、代一体化的竞争优势，吸引长江沿线各经济区域的货源形成对上海港物流路径的依赖，形成以上海为终端，辐射长江流域的集货扇面，成为长江流域最大的综合物流供应商。

4、战略调整对人力资源管理的要求

战略决定公司发展的方向与重点，同时也影响公司的资源与权利的分配，从而左右公司人事权利的分配与人员的配备。C公司实现从“公共支线承运人”向“综合物流提供商”转变，业务与服务转型是关键，组织与人力资源转型是保障。要保障战略转型的成功，人力资源管理战略要进行相应调整，就必须从战略的高度去研究人力资源管理。人力资源部门应成为公司的战略合作伙伴，应主动参与公司战略决策，为企业实现战略目标提供保证。

公司人力资源管理存在的主要问题

C公司的战略目标从单一化经营向多元化经营转变，将会引发诸多矛盾，其中人力资源管理的矛盾尤为突出。归纳起来，主要集中在四个方面：

1、中高层领导能力尚未能满足公司转型需要。

主要表现在：公司原来以航运为主，大多数中高层领导对于船代、货代业务不熟悉，高层领导由上级公司委派，其专业背景不适应公司转型需要。

2、核心人才流失严重

自2007年以来，公司核心人才的流失率一直保持在15%，严重影响了公司正常的生产经营。

3、忽视把企业价值观渗透到人力资源管理中

虽然公司制定了“忠诚敬业，开拓创新”的企业精神，但在日常管理中，只是流于形势作为企业的门面，未把企业文化很好地融入到人力资源管理中。

公司人力资源管理的对策

针对上述问题，结合C公司的实际情况，对策如下：

1、打造学习型公司，不断提升中高层领导的能力。

学习型组织就是将知识作为实现组织价值的关键资源，充分发挥每个员工的创造性的能力，以群体和团队为基础，通过系统的组织学习，对内外环境做出有效反应，重点是组织的变革能力和持续竞争优势，而不是简单的组织几次培训讨论。

与其他人力资源模块结合，营造学习氛围。在学习中，要营造谁学得多，谁学得深的氛围，强调群体学习和团队学习，通过学习碰撞产生思想的火花，产生裂变，吸收后产生新的意识、观念和行为。打破现有的部门概念，组建三个团队，业务经营、船舶管理、投资企业管控，分别由三个副总带队和牵头，研究转型期公司的管理。与上海海事局同创共建，一季度学习一次，了解船舶运行中存在的问题，学习最新的海事法规等。并且和公司的薪酬制度结合起来，缺勤达到一定次数扣款。

以人为本，重视中高层领导的培养。分三个层次，30-35岁有发展潜力的专业和管理人员为主管级人员提供后备人才；35-40岁主管级的专业和管理人员为公司中层的后备人才；40-45岁的高级管理人员为公司副总及以上人员提供后备人才。这种“金字塔”式的人才梯队，形成中高层领导的后备人才储备。

加大对中高层领导培训的投入。在中高层领导的培训上要舍得花本钱。中层管理人员通用培训内容包括：基层管理者的角色认知、管理技能培训、管理实务培训、企业环境分析、业务管理能力、领导艺术及团队管理。高层管理人员通用培训内容包括：企业环境、企业战略发展研究、企业现代管理技术、领导艺术、创新意识培养基个人修养与魅力提升。

2、重视核心人才的培养、引进和管理。

实施职业生涯管理，实现核心人才与企业共成长。企业将员工的个人发展与企业发展的目标结合起来，在对员工职业生涯发展的主客观因素进行全面分析的基础上，帮助员工进行职业生涯设计，把对员工的培训开发与职业生涯规划结合起来，通过项目、课题等方式在实战中锻炼人才，形成“企业发展—员工发展—企业在发展”的良性循环，实现员工个人与企业共成长的良好机制。

以企业文化为纽带，搭建心里契约，留住核心人才。从思想上、感情上及心理上增强对企业的认同感、依附感和归属感，通过心理管理来优化员工的心智模式，给核心人才创造和谐、富有激情的工作生活环境，使核心人才自发地形成强烈的内在需要，通过搭建心理契约，留住核心人才。树立以人为本，了解员工、尊重员工、发展提高员工，将员工职业生涯和企业培训计划有机结合起来，增强员工的归属感，不发号施令，采取各种激励措施，为员工进行个性化的服务。

向核心人才倾斜，营造“待遇留人”。营销经理、海务、机务管理人员、人力资源及财务人员都是公司的核心人才，在待遇上都给与倾斜，按高于市场平均水平的10%，从而营造待遇留人的氛围。

3、以“忠诚敬业”进行企业文化建设。

忠诚敬业作为人员录用、选拔的首要条件。注重企业精神与企业价值观的人格化。以人为中心的人本管理，创建尊重人、理解人、善待人、宽容人的宽松环境。在录用、选拔要素的制定上，不仅仅看业绩，把忠诚敬业的指标权重定为30%。

开展职业道德建设、责任心建设。把思想政治教育与职业理想教育作为企业文化建设的重要内容。广泛开展职业道德、忠诚敬业共同价值观教育实践活动，通过建设企业文化，进一步增强企业的凝聚力、向心力，努力实现企业与员工共同成长、和谐发展。

结论

在全球经济一体化、新产业转型的特殊历史时期，本文运用SWOT分析法通过对C公司内外环境分析，从战略的高度阐述了人力资源管理的重要性。通过分析C公司人力资源管理存在的问题，从中高层领导力提升、核心人才培养、员工忠诚和敬业度三个方面提出方法和对策。

（作者单位：上港集团长江港口物流有限公司）