营销有方:小小鸭脖独霸鳌头

从2005年在湖南成立的第一家直营门店，到2014年的5000家门店。“绝味鸭脖”在7年时间里，门店数量急速膨胀80倍，成为国内首个超过麦当劳和肯德基的企业。去年营业额达到40亿元，比排名后几位的总和还要多。哪怕是在2010年，在深圳销售的10余个鸭脖品牌中，绝味同时受到近40家风投追捧。一个小小的鸭脖如何独霸鳌头？

营销新玩法：票选委员会

如今，鸭脖产业的规模令人惊讶，2013年已经达到370亿元的市场容量和规模。而对绝味来说，2014年每天约有70万人次走进门店，平均每天售出100万根鸭脖，累计服务顾客约10亿人次。

绝味副总裁秦国红将成功首先归功于销售模式。绝味引入“特许经营”，完成了对零售业态的变革。特许经营这种商业模式起源于19世纪的美国，已经帮助无数企业实现了高速发展和超常扩张的梦想，麦当劳、假日酒店等企业为典型代表。

特许经营也帮助绝味完成了原始积累，但如果不是加盟商管理制度，绝味或许是又一个即时衰落的土家掉渣儿烧饼。

2005年，湖北恩施土家族的女大学生晏琳，将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳推出了武汉掉渣儿食品管理有限公司，通过加盟店扩大规模。一时间，吃烧饼成了时尚。

但几乎一夜之间， 武汉街头冒出很多有同质化名称的烧饼店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后不得不以5000元甩卖秘方，“一夜烧饼传奇”尴尬落幕。

从掉渣儿烧饼没落的经验中，同年开出直营店的绝味创始人戴文军意识到，鸭脖和烧饼一样存在产品、技术门槛低的问题，想要通过产品取胜，就有可能又陷入掉渣儿烧饼一样“劣币取代良币”的困境。所以戴文军在商业模式上另辟蹊径，通过成立加盟商管理制度，建立起自己的护城河。

在绝味，这项加盟商管理制度又叫加盟商管委会（简称管委会）。委员从5000名加盟商中选举产生，并被赋予一定的权限，可参与到加盟商管理、企业经营当中。从管理制度、委员选取、以及内部运行，管委会已经有一整套健全的运行系统。

如果说，加盟商是绝味发展的动力，那么管委会便为这种动力提供了燃料。特别是在品牌打假方面，管委会协助绝味免于落入烧饼境地。

绝味做热之后，投机者趁机涌入，山寨者和仿冒者屡禁不止。2009年，管委会还处于雏形阶段时，在湖南、武汉、重庆等地的大街小巷，有很多“绝味”二字的小摊贩、门店。

同时在网络上也出现了各种加盟网页，像地鼠般络绎不绝，令人难辨真假。

虽然绝味难以根除网上的加盟乱象。但是面对线下乱象，加盟商成为打假最好招牌和工具。每一个加盟商成为一个打假网店，加盟商们从寄希望于公司打击到为自己利益而战，以主人翁的心态主动发现仿冒山寨者，并积极举报打击。

一段时间之后，冒牌、模仿者逐渐减少。虽然现在依然能看到挂有“绝味”招牌的流动商贩，但并不能动摇绝味的品牌。

管委会像桥梁一样，让绝味能够得知加盟商的反馈，并通过管委会及时解决问题。这让绝味轻松管理5000家门店，而很少出现管理问题。目前，绝味高层的变动率是5%，比较低的高层变动率说明了，绝味与管委会的协作能及时解决问题，而不是坐等问题爆发，摧毁品牌。

管委会的成员从加盟商中产生，标准是盟龄要超过两年。但为了留住优秀人才，盟龄满一年的优秀加盟商也可以参与。

这些委员从基层中产生，以片区为单位选出片区代表再去参加全国大会选举。秦国红认为， 绝味从“小而美”走向“大而强”，管委会不仅帮助绝味免于被混乱的市场所扰乱，而且帮助加盟商提高了综合经营能力。

开拓市场，委员在前线

除了帮助绝味在鱼目混珠的竞争者中站稳脚跟，管委会还为其壮大发展起到了核心作用。

2005年12月底，绝味仅有自营店及加盟店61家，现在这一数量已超过5000家。在绝味5000家门店中，加盟店就有3000多家，可见加盟店对绝味发展的重要性，正如戴文军本人所说：“加盟店是我们的根本。”

当然，在持续增长的背后，还是离不开管委会。2012～2013年是绝味发展的关键时期，正是在这一时期，管委会正式成立。从布局到发展，在这个战略跨变的过程中，管委会通过内部举荐的方式，帮助绝味寻找到合适的加盟商，从而降低加盟风险。

鸭脖领域主要有四个品牌，精武鸭脖以1500家位居规模第二，久久丫门店数超千，以门店直营形式的周黑鸭有500多家门店。而规模第一的绝味门店，比后三位的总数还多。

绝味之所以能独占鳌头，是因为管委会团结了加盟门店，让加盟商从参与公司整体管理，上升为替自己主宰，参与到企业管理中，尤其是参与到了市场开发和区域拓展中，并逐步形成了以现有加盟商为轴进行滚雪球似的区域覆盖，从而实现区域的快速打穿和补白。

随着管委会的建立，令戴文军担心的是，如何保证这些职权被有效行使？加盟商除了日常经营管理之外，如何能兼顾管委会的工作？

针对这个问题，管委会确立了轮值制度。这不仅增加了加盟商被选举的几率，还确保不被管委会工作缠身。

加盟商大会每年召开一次。此外，每个分片区每月召集一次会议。一般情况下，在片区会议中，大部分问题都能被有效解决。而不能被解决的部分，才会拿到片区负责人会议上讨论解决。

所以，委员并不需要花太多的时间去参加会议，而是在日常经营空闲时，通过网络、短会等形式，探讨问题。

相比成熟的门店来说，新成立的加盟店能切实感受制度的好处。比如，委员具有职能权限，第一项就是生意发展。在日常经营活动中，委员会指导加盟商的日常管理，区域内的哪家加盟店生意不理想，或者是在经营过程中遇到什么问题，分管该项的委员会及时指导并协助解决。

在加盟商的日常管理中，委员会积累了一批加盟商经营数据和案例，并逐渐形成经营规范和市场应对策略。通过案例，委员会可以很好地帮助加盟商开拓市场。

比如2012年，拓展长春市场时遇到瓶颈，迟迟得不到解决，管委会据此制定出一整套方案：在同一天将长春所有门店宣布重新促销开店，并推出了打折、代金券等活动促销，买20送2元代金券、买后再送打折卡、等活动，做了为期一个半月的营销推广，最终取得了突破性的进展。

深化：独创新模式

2015年，是绝味发展的第八个年头，也是谋划上市的关键年份。目前绝味在全国21个省份建立门店，今年主要进攻山西和湖北市场。

在开拓新市场的时候，根据管委会的建议，绝味又独创一项制度，即让加盟商联合开发公司去投资市场，这也是绝味对加盟商的一项福利。绝味在自行开拓市场的同时，给了管委会一些权利，有意愿开拓新市场的加盟商可以自行组建公司，去招商加盟。

这种风险共担的方式，这不仅给了加盟商极大的创业空间，也降低了绝味扩张时的风险。管委会的存在从内部净化了加盟商队伍，提高加盟商整体战斗力，加速了绝味的扩张速度。

为了促进管委会的运营，管委会推出了经费管理制度。委员会活动经费由专项基金支出。每一年的经费支出比例是：绝味子、分公司承担年度费用的40%，管委会会员承担30%，区域全体加盟商承担30%。而管委会会费主要来源于委员的捐款、对于加盟商违规经营的处罚收入。会费通常用于例会、对加盟商的鼓励等方面，也用于开拓市场。

2013年吉林市场刚起步的时候，门店拓展中遇到发展瓶颈，加盟商只有20多家。管委在得知情况后，立即从委员会基金提取5万元，并安排2名委员会成员前往长春帮助当地加盟商开拓市场。

当绝味在利益层面，和加盟商产生捆绑时，二者谁也离不开谁。其中，通过管委会这种恰当的方式，使绝味与加盟商产生共赢，相生相长。

这种创新的捆绑加盟商的公司模式，有点类似于当年的肯德基在上海和北京拓展市场时候的合资公司，借助当地的合资公司，可以有效地解决人财物的问题而快速地跑马圈地和开店运营。