谈谈如何分解目标责任成本

摘要： 随着社会主义市场经济的不断发展 ,招投标制的日益完善 ,企业在市场的竞争在一定程度上就是成本的竞争 ,现在很多企业都在实行目标责任成本管理，努力降低成本创造更好的经济效益。本文从责任成本的基本概念入手，分析目标责任成本管理与传统成本管理的差异，重点阐述目标责任成本分解的方法和技巧。

关键词：责任成本;分解

Abstract: With the development of socialist market economy, the bidding system is increasingly perfect, enterprise competition in the market to a certain extent is cost competition, many companies are now in the implementation of the target responsibility cost management, and strive to reduce costs and create a better economic benefits. This paper starts from the basic concept of responsibility cost, analysis of differences between the target and responsibility cost management and traditional cost management, focuses on the methods and skills of the target responsibility cost decomposition.

Key words: responsibility cost; decomposition

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

目标成本管理法起源于日本，是在引进美国目标管理的基础上创新扩展而成的。目标责任成本管理是将企业经营战略、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统，现在已被世界上许多企业广泛采用并取得巨大成效。

一、责任成本的特点

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本（Responsibility Cost）是以责任为中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。

第一，可预计性。也就是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。

第二，可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。

第三，可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。

第四，可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。

二、责任成本管理与传统成本管理的区别：

1．传统重在管事，责任成本重在管人

重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。

2. 偏重科学合理的测算和分析

传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。

3．责任成本管理更新了管理观念

要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性；责任成本管理打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。

三、责任成本管理体系的建立

实行目标责任成本管理需建立目标责任成本管理体系，其基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。

四、责任成本的分解

企业确定了战略目标以后，就须将目标层层分解。建立不同层次的责任成本中心，将责任成本、费用与责任有机地结合起来。首先要按责任中心的层次，从上到下把总预算逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算，然后建立责任预算执行情况的跟踪系统、记录预算执行实际情况，并定期由下至上把责任成本预算的实际执行数据逐层汇总。

责任成本中心是指对成本费用承担责任的中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成本中心包括负责生产经营的部门，劳务提供部门，以及给予一定费用指标的管理部门。企业内部凡有成本发生，都需要对成本负责，能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂，下至车间、工段、班组，甚至每个人都可能成为成本中心，从而在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。规模大小和层次不同的成本中心，其控制和考核的成本内容也不尽相同。成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低，管理权限的设控范围的大小和经营期间的长短有直接关系。首先，成本的可控与否，与责任中心的权力层次有关，某些成本对于较高层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。反之，较低层次责任中心或基层领导的不可控成本，可能是所属较高层次中心或高效领导的可控成本。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门至个人来说，既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。其次，成本的可控与否，与责任中心的管辖范围有关，某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容，也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。最后，某些从短期看属不可控成本，从较长时间看，又成了可控成本，如现有的固定资产的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备使用时，就其具体使用它的部门来说，折旧是不可控的，但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时，新设备的折旧则取决于设备更新所选用的设备价格及正常使用寿命，从这时看，新设备的折旧又成为可控成本了。

某施工企业，实行责任成本管理进行了三个层次的分解。（即作业班组、项目部、公司），班组的责任成本是根据企业内部定额，计算工料机等直接费消耗量，根据市场价格计算出的直接费成本；项目部的责任成本是项目部层级各职能部门的现场管理费费用控制成本；公司的责任成本是公司层级各职能部门的上级管理费费用控制成本。一般来说，一个项目的责任成本通常指班组责任成本和项目部责任成本。常常按照以下步骤确定责任成本。

首先，工程中标后采用“倒推法”确定目标成本

即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理的基础。

其次，采用“顺推法”确定责任成本

通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的项目责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。

最后，将顺推和逆推确定的责任成本进行比较，若顺推成本大于倒推成本，则需调整目标利润或压缩上级管理费。反之，顺推成本小，就以顺推成本作为目标成本。实际运行中定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚。

总之，企业实行责任成本控制的核心是建立责任成本中心，明确责权范围工作；合理分解责任成本，加强责任考核，建立配套的奖罚制度。只有这样，企业的整个责任成本控制系统才能够发挥最大的作用；从而为企业开源节流，保持市场竞争优势，提高经济效益起到积极作用。