浅谈成本标杆管理在炼油行业中的应用

[摘 要]本文主要介绍了目前在管理会计领域处于理论和实践前沿的成本标杆管理理论。并通过分析其在国内炼油行业实施的必要性和可行性,进一步提出了一套具体应用的流程设想。

[关键词]成本标杆;炼油;应用

[中图分类号]F713 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0040-03

1 成本标杆管理概述

1.1 成本标杆管理的含义

成本标杆管理是以成本管理方面具有较强竞争能力的企业为标杆,将本企业的某些成本与这些企业进行比较,找出自身的差距,选取改进的最优策略并予以实施,在总结实施结果的基础上再展开新一轮的成本标杆管理。

1.2 成本标杆管理的主要内容

从企业的角度,成本标杆管理可分为三部分:生产经营过程成本标杆管理、组织成本标杆管理和运行过程成本标杆管理。

(1)生产经营过程成本标杆管理

该类成本标杆管理是通过集中分析生产率和直接成本的结构,并选择相应的标杆企业来进行的。在这类成本标杆管理中,定量的因素较强,如吨油现金加工费指标、吨油修理费指标等。

(2)组织成本标杆管理

该类成本标杆管理主要是用来比较同类企业之间的间接成本结构和人员效率两个方面。其中,间接成本是一个定量的指标,如吨油管理费用、吨油销售费用等;而人员效率则是一个定性的指标,涉及职能和设备运行中的劳动密集程度。

(3)运行过程成本标杆管理

该类成本标杆管理主要是用来改进企业的行政和计划工作程序。通常采用的基本都是定性指标,如用于业务处理方面的成本标杆指标有发货手续、发票处理方式、报销程序等;用于战略控制方面的标杆指标有政策制定、预算方案(这里是指编制预算的思路和原则,并非指具体的编制过程和数据)、资本配置和业绩评价等。

1.2 成本标杆法的种类

成本标杆法是一种以比较和衡量产品、服务及经营管理为基本内涵的管理方法。按榜样对象的不同可以分为以下几类:

第一,竞争标杆法。以企业的竞争对手为榜样的标杆法。

第二,内部标杆法。以企业内部业绩优秀的部门作为榜样的标杆法。

第三,职能标杆法。与企业同行业的重点企业或其他企业合作,以其优秀的职能运作为榜样的标杆法。

第四,流程标杆法。以最佳作业流程为榜样的标杆法,以其他企业具有周期短、效率高、环节少等特点的作业流程为榜样改进企业自身的作业流程。

本人认为依据国内炼油行业的管理现状和生产经营特点,应首先采用竞争标杆法和内部标杆法相结合的方法进行具体实施。

2 炼油行业实施成本标杆管理的必要性和可行性分析

2.1 实施成本标杆管理的必要性

根据企业竞争能力理论,每一个先进企业所具有的能力大致可分为两类,一类是在短期内易于被其他企业所模仿的能力,另一类是很难在短期内被其他企业所模仿的能力。成本标杆管理实际上就是企业针对其他企业的第一类成本管理能力进行模仿的循环往复的过程。目前,在炼油行业实施成本标杆管理的必要性体现在以下三个方面。

第一,符合目前地区公司的企业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集团的要求。企业重组后,地区公司作为非法人单位,应定位为成本管理中心,在目前财务集中管理的体制下,财务工作的重点应是成本控制工作;而先进的跨国企业集团又要求必须有先进的管理方法支持。因此改传统管理为现代管理已成为当前财务工作迫在眉睫之事。

第二,通过有效的对比分析,调节控制,可促进企业加强管理,降低成本。我们实施成本标杆管理,一方面可以通过对比分析寻找自身差距,发现自身各项成本业绩指标存在的改善空间,获得切实可行的高标准成本目标,进而朝着这个工作努力。以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例,见下表。

如表中所列现金单位加工费指标,国内某炼厂目前水平为79.39元/吨,而亚太区的最高水平为71.95元/吨,差距为7.44元/吨。根据统计,该炼厂2000―2003年四年的平均吨油利润为8元,如果通过改善管理,优化资源配置,选择最优生产方案等措施,降低一二次加工环节的各种物料和能源消耗,提高炼厂整体设备利用率,以求达到缩短与标杆指标的差距、降低现金单位加工费水平的目的,那么炼厂的整体效益会有很大的改观。假设通过采取上述措施,使单位现金加工费指标达到与标杆指标相同或接近的水平,则在相同的加工规模和市场环境下,该炼厂的吨油利润可以上升到15元左右,增幅为93%。尽管在具体改进的过程中,由于受到工艺现状、管理模式和管理思路等各种客观条件的限制,不可能在短期内实现较理想的改善,但由于有了明确可行的标杆,并在此基础上进行详细的差异分析,确定可改进的节点,制定提高的措施,就为改善管理提供了方向和具体的途径。

另外通过标杆管理,可以相对地在短期内有效地降低成本。在建立成本标杆的基础上,通过对标杆企业进行分析对比,往往会发现对方很多好的可以借鉴的管理思路和先进做法,企业可以减少亲自摸索的漫长过程,通过直接模仿或学习对方的先进经验和独到之处,从而找到降低成本的捷径。同样以国内某炼厂为例(见表),目前炼厂综合利用率指标为82.9%,而亚太区最佳炼厂该指标达到90.5%,差距是7.6%。在正常的生产经营秩序下,追求现有资产综合利用率最大是每一个管理者的重点经营目标之一,那么为什么该炼厂与亚太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的分析我们发现,主要有两个方面的原因:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺现状不同造成的。由于该炼厂一二次加工能力不配比,一次加工规模小,二次加工能力大,造成了二次加工装置特别是四套催化装置都处于低负荷运行的“吃不饱”状态,资产利用率自然就会降低;而亚太区最佳炼厂经过严格的统筹规划,其一二次加工比例高度和谐配比,资产基本无闲置现象,炼厂综合利用率就比较高。二是由于生产管理的先进程度和平稳程度不同造成的。该炼厂2003年非计划停工次数累计达11次,累计折合停工53天;而亚太区最佳炼厂同期非计划停工次数为2次,累计折合停工7天。这也是造成该炼厂综合利用率降低的一个原因。通过与标杆企业比较,我们可以较准确地把握差距形成的原因,对由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改进;对由于工艺现状不同造成的差距,应通过总体规划的进一步完善进行循序渐进的改进,最终达到缩小差距的目的。

第三,满足企业不断学习、自我创新的需求。成本标杆管理主要是企业为应对最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断地学习过程。通过不断的树立标杆,帮助企业员工不断实现自我否定,不断地找到新的努力方向并增强自信心,这个循环往复自我创新的过程是企业不断完善、持续发展的过程,而只有坚持这个否定之否定的规律,企业才能永远保持健康持续发展。

2.2 实施成本标杆管理的可行性

通过必要性分析,不难看出国外炼厂也是利用国内炼厂的资料分析提出了成本标杆指标,这说明我们的核算基础及所应用的现代化核算手段等已满足开展此项工作的需要,目前开展成本标杆管理工作的可行性体现在以下几个方面。

第一,有较丰富的标杆对象及信息资源。炼油行业作为世界范围内主要的能源产业,具有数量众多、规模较大、分布广泛等特点,仅我国就有中油、中石化两大集团,共拥有近百家炼厂,有丰富的标杆对象,同时目前中油股份聘请国际著名的咨询机构“所罗门公司”进行企业竞争力的分析工作,以及每季公布的股份公司内部炼厂主要财务指标等,使信息来源得到保证。

第二,有较扎实的管理人才基础。由于目前国内炼油行业两大集团相继重组上市。为了适应国际化战略的需要,在实施人才强企战略方面花费大量精力和财力,在较短的时间内提升了财务人员队伍的水平。虽然目前还没有达到快速跟进并充分适应先进的管理理念和方式的水平,但已经具备了实施标杆管理对人才条件的要求。

以上两点是开展炼油行业成本标杆管理的必要条件,目前在炼油行业开展此项管理工作的时机已经比较成熟。

3 成本标杆管理在炼油行业实施的流程设计

由于成本标杆管理是一项系统工程,成功地实施这一管理方法,必须有一套完整细致的业务流程,我们根据目前国内炼油行业的实际情况,设计了一套具体实施的流程。

3.1 评估企业成本管理各方面的弱点,确定成本标杆内容,制定关键业绩指标

为了有效实施成本标杆管理,企业首先应认真分析自身成本方面的实际状况,找出各项成本管理工作中哪些方面存在突出问题,选定实施成本标杆管理所要解决的主要问题,这也是成本标杆管理的内容。其次,根据确定的成本标杆内容,确定关键业绩指标。

在选定成本标杆内容、确定管理目标时要注意与本企业的发展战略相一致。在确定关键业绩指标时要注意定量因素与定性因素指标兼顾,优选指标。有些量化指标,其内容分析得越详细,所进行的比较就越精确和越有意义,如单位现金加工费指标是一个综合的量化指标,包含了单位辅助材料消耗、单位动力成本的消耗等,只有逐项与标杆指标进行分析对比,才能真正分析出在该指标与标杆指标的差距当中,哪些是因工艺现状造成的不可比因素,哪些是由于管理差距形成的可持续改进因素,进而可以有目的地、有重点地采取措施,这类指标应首选。

3.2 选取标杆企业

企业在确立标杆时,可以根据自身实际情况选择国内、亚太或国际先进等几个层次的标杆。标杆的选择应遵循以下两项原则。

第一,先进性原则。标杆企业在市场运作中具有较强的竞争力。

第二,可比性原则。标杆企业指标对比要具有可比性。在条件允许的情况下,企业应该尽量在同行业中选取规模大体相同的企业作为标杆企业。

3.3 收集并分析标杆企业的有关资料与数据

相关资料的收集是成本标杆管理的关键环节。企业可以从以下有关途径获得这些信息:

第一,分析标杆企业的财务报告。通过对财务报告的分析,可以知晓这些企业的主要成本指标。

第二,内部通报资料。

第三,对其客户及原料供应商进行调查。通过对客户的调查,可以了解到主要竞争对手的营销成本等方面的信息。

第四,考察先进企业。对资料的分析可采取多种多样的科学方法,如财务指标分析对比分析法、比率分析法以及连环替代分析法等。

3.4 分析结果,制订目标

根据结果进行分析,提出具体的改进方案,并在此基础上制订出新的目标。

3.5 在总结实施效果的基础上再确立新的标杆,进行新一轮的持续改善

当所制定的行动方案执行后,企业应该及时总结执行的效果。由于经营环节的不断变化,以及每个企业的不断改善的努力,所以标杆企业的成本管理能力也在不断变化,企业的持续不断地改进就显得十分的必要。因此说,成本标杆管理是一个反复循环、不断进步,且没有终点的过程。

企业应该周而复始地执行上述成本标杆管理过程,否则成本标杆管理所产生的作用就会逐步消失。流程图如下所示。成本标杆管理过程图

4 成本标杆管理实施过程中应注意的几个问题

最后需要强调的是在成本标杆管理的实施过程中要注意解决的观念和意识问题、相关法律问题。

首先,要树立成本标杆管理是一项全员的管理工作。因为开展分析对比过程中需要反映生产、经营、管理的全面代表性的资料才能对企业成本管理水平作出科学评价。各个环节的资料缺一不可。如工艺现状评价、设备管理水平评价、资产利用率水平评价等均需财务以外的部门出具。因此,企业内部各阶层都要有接受新观念、不怕革新的坦诚态度,都要敢于承认,能够暴露自己的弱点,方可在不断学习、持续改进的过程中提高企业的管理水平。

其次,要注意相关法律问题。要避免讨论定价或敏感竞争性成本等方面的内容,避免法律纠纷。[作者简介]曲钢(1970―),男,现就职于大连石化分公司。