浅谈电网企业标杆管理

摘要：介绍了标杆管理的一般做法，重点讨论了电网企业标杆管理的问题以及改进提高的措施。

关键词：电网企业；标杆管理

Abstract: This paper describes the general practice of benchmarking, focus on the problem of the grid benchmarking and improved to improve the measures.

Keywords: power companies; benchmarking

中图分类号：U665文献标识码： A 文章编号：

标杆管理虽然是出自国外发达国家的管理方法，但在我们国家总会有一种似曾相识的感觉。不是太久以前，我们耳详能熟“榜样的力量是无穷的”、“向标兵看齐”等，更远一些还有唐太宗的名言“以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失”，这些其实都蕴含了标杆管理的思想和方法。目前我国各行各业都已推行标杆管理，而标杆管理在提升电网企业整体绩效方面也发挥了积极作用。然而标杆管理在实践操作中也暴露出一些不足和问题，需要摸索、总结和提高。

1标杆管理的一般做法

1.1 标杆管理的型式

⒈内部标杆管理。该型式是提高企业绩效最有效的方法之一，将企业内部“最佳实践”推广到组织的其他部门，从而提高企业的整体绩效。但应克服其“内部”的狭隘性和封闭性，注重与其他型式的标杆管理结合使用[1]。

⒉竞争性标杆管理。这种型式是以其他竞争对象作为基准的标杆管理方法。由于电网企业都是自然垄断的国有企业，行业内部企业之间的管理方式有趋同和相似的问题，这在一定程度上限制了这种型式的功效，应该超越行业界限，以获得更加显著的标杆管理效果[2]。

⒊职能性标杆管理。该型式以行业领先者或电网企业的优秀职能操作为基准的标杆管理方法。这种型式的方法由于与作为基准的标杆对象不是直接的竞争关系，较容易获得技术或信息的支持。

⒋流程标杆管理。这是以最佳工作流程为基准的标杆管理方法。这种方法可以跨越行业寻找基准的标杆对象，例如有的电网企业以电信行业的服务流程进行对标。为了标杆管理效果的最大化，应对工作流程全程进行细致的分析。

1.2标杆管理实施的过程

标杆管理实施的过程和步骤有多种不同的说法，本文以五阶段论说明实施过程。表1是五阶段论的实施过程。

表1 标杆管理的实施过程

⒉动员

⒊激励 制定具体的行动方案，包括计划、实施的方法以及阶段绩效评估

行动前对全体员工进行全面动员

采取激励的手段鼓励员工积极参与和达标

完成 达到目标完成 完成阶段计划，及时总结，开始新的基准目标

2 电网企业标杆管理中的实施

2.1 标杆管理在电网企业管理中的作用

⒈标杆管理是提高电网企业绩效管理水平的最有效工具。前已述及电网企业是自然垄断的国有企业，缺少市场竞争行为，如果不提供间接的竞争机制，电网企业没有多大动力去主动提高服务水平，改善管理功能。南方电网通过行政方式推行标杆管理，使电网企业看到绩效差距，从而力促企业提高管理水平，这样就解决了自然垄断企业公共性与商业性之间的矛盾[3]。

⒉标杆管理促进电网企业转化成学习型组织。上面谈到自然垄断和缺少市场竞争行为导致电网企业缺少主动求变的动力，换句话说也就是缺乏学习的动力。标杆管理的本质恰恰是一个持续学习的过程。通过分析标杆对象看到差距，有差距就要学习、改进，进而达到标杆水平，这样一个过程是电网企业全员参与持久学习的过程，这个过程正好推动电网企业向学习型组织转化。

⒊标杆管理可以不断提高电网企业的内部管理水平。内部标杆管理的运用，使一般部门向优秀部门的方向努力，普通员工向优秀员工靠拢，这样内部管理水平就能迅速提高。

2.2 标杆管理在电网企业管理中的实施方法

2.2.1 标杆管理的组织保证措施

从实践来看，标杆管理的成效很大程度上取决于管理层的态度，完善的组织机构是保证标杆管理正常实施的有力措施。电网企业应组建实施小组，负责编制标杆管理相关制度文件，编写指标体系文件，建立培训体系和信息平台，收集整理最佳实践案例，指导各个部门落实指标改进措施等。虽然标杆管理表面看起来不复杂，技术上还是有很多讲究，所以企业在实施过程中应当邀请专家或者标杆管理开展比较好的企业的相关人员进行辅导。

2.2.2 标杆管理的计划、分析

⒈发现瓶颈问题。标杆管理的目标必须与企业的战略定位保持一致。企业有不同的类型和规模，以及不同的阶段有不同的发展战略，电网企业应根据自己的战略定位确定标杆管理的目标和实施范围。对于还没有明确战略目标的企业应全面了解企业现状，据此制定合适的企业战略和发展策略。通过绘制流程图、雷达图、鱼骨图和问卷调查等形式，分析关键业务流程，找出需设立标杆的内容和领域。

⒉选择标杆。前面介绍了四种标杆管理的型式，先从中选择一种或几种型式，然后再选择标杆对象。选择标杆对象要具有可比性、容易取得对标信息和能使本企业或部门在关键领域提高等特征。电网企业可以选择其他优秀的电网企业作为标杆对象，也包括本企业优秀的部门。

⒊收集标杆资料和数据。通过多种途径收集标杆对象的各类相关资料和数据，然后对数据进行加工、处理。

⒋分析差距，确定绩效标准。认真分析标杆对象的数据，并与本企业同组数据进行比较，找出本企业差距所在，并分析引起差距的原因。设计绩效标准时应遵循指标能反映企业的战略目标、管理的关键流程，而且指标可以量化，易于对标和经过努力能够实现等原则。电网企业之间对标指标主要围绕资产经营、营销服务、电网运营和其他关键指标进行。班组对标指标则应围绕安全管理、设备管理、电能质量经济运行、任务完成、人力资源等进行[4]。

2.2.3 标杆管理的整合、行动和完成

⒈内部交流和沟通。要获得员工的认同必须经过内部交流和沟通，沟通是由上至下传达的，征询员工意见则是从下而上进行的，通过多次的沟通、征询和绩效标准的适时调整，最后认同和确认了各层级的绩效标准。

⒉采取行动并根据回馈信息调整实施方案。制定具体的行动方案，然后实施，将实施的效果及时回馈过来，通过评估和优化关键流程并重新调整实施方案，直到产生预期的效果，完成阶段的任务。完成并非标杆管理的终止，它只是一个周期的结束；完成意味着下一轮更高的基准周期即将开始。

3电网企业实施标杆管理问题和改进策略

3.1解决基层员工标杆管理积极性不高的问题

一些电网企业推行标杆管理，但是基层员工积极性不高。主要原因是：⒈对推行标杆管理的作用认识不足；⒉标杆管理与日常工作结合不够紧密。解决问题办法：⒈加强宣传与沟通，使员工明白标杆管理的作用和意义；⒉加强培训，通过培训使员工掌握标杆管理相关的知识与技能；⒊将标杆管理的结果与薪酬考核挂钩；⒋设计对标指标应与日常工作融合起来。

3.2标杆管理偏重于数据和结果的问题

受一般政绩观的影响，标杆管理者往往比较注重绩效数据和结果，而忽视了产生数据的来源和过程。这种观念需要改正，由于标杆管理不是一次性工程，而是需要不断改进提高的持续过程，因而电网企业应当把标杆管理作为一项长期工作来开展，并把它融入到企业的日常活动中去。同时，企业应弱化结果，注重过程的管理，管好了过程，好结果自然会产生；过分看中结果，是舍本逐末，得不偿失的。

3.3标杆管理要避免形式主义和走过场

有些电网企业不认真分析企业或者关键流程，提出的方案不具有可操作性，而且不切合实际。这些企业把标杆管理看成上级交待下来的任务，搞形式主义和走过场，自然不能认真对待标杆管理。标杆管理要想成功，首要的是企业领导层高度重视，然后布置得力的人选负责标杆管理小组的工作，并加强员工的培训和教育，对标杆管理实施过程中遇到的难点和疑点邀请该领域的专家帮助解决，这样坚持下去标杆管理一定会取得成效。

3.4标杆管理要重视实施结果的评价和创新

目前遇到的问题还有满足于得到数据和结果，对实施结果的评价流于形式和一般化，缺少科学的分析和评价，由此将影响标杆管理的持续提高和改进。要改进这样问题就需要注重流程的科学分析，从实施过程中找问题，从而对实施结果作出正确的评价。另外还要注重创新，标杆管理是一项“没有最好，只有更好”的工作，在同行业对标以外还可以跨行业对标，在不断的学习、改进和创新中推动标杆管理更上一层楼。

参考文献：

[1] 彭延周. 浅谈标杆管理在供电企业中的运用[J]. 电力技术经济，2006,18(4).

[2] 高景松. 对电网企业开展标杆管理的探索与实践[J]. 供电企业管理，2006(03).

[3] 林青照. 标杆管理在电力系统中的研究和运用[J]. 东方企业文化，2010(4).

[4] 陈滨等. 电力企业班组同业对标管理新模式的探讨[J]. 陕西电力，2008，36(11).

【作者1简介】张晓东，男，1977年5月生，重庆市荣昌县人，广东电网公司中山供电局工作，助理经济师职称，大学本科学位，研究方向：电网企业管理。

【作者2简介】方创波，男，1982年7月生，广东省普宁市人，广东电网公司中山供电局工作，电气工程师职称，工程硕士学位，研究方向：电力调度和企业管理。

【作者3简介】冯舒扬，女，1972年2月生，广东南海人，广东电网公司中山供电局工作，电气工程师职称，工程硕士学位，研究方向：继电保护和企业管理。

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。