企业并购之后的人力资源整合

企业增长扩张的途径一般有两种：内含积累增长和并购。两者相比，并购更具有速度方面的优势，风险也更大。根据库珀斯―莱布兰会计咨询公司1996年统计125家并购公司数据，发现失败率为66%，主要原因是整合进程缓慢。其实并购应该是一个包括调查与评估，谈判与签约，整合三步骤的完整过程，即使前面两个步骤进行的很好，由于未及时适当整合也可能导致并购功亏一篑，越来越多的企业认识到，一项并购交易的签约并不代表并购的结束，而只是整合工作的开始，整合主要解决人的问题。

一、原因

并购对目标企业员工心理冲击很大，主要有员工的角色模糊感，对未来不确定感，沟通恶化，士气低落，生产率下降，导致直接的生产损失；同时，更严重的是关键人员流失，技术人才、专业人员、高级管理人员等很容易被竞争对手趁机挖走，而这些关键人员的流失对收购企业来说是一个更大损失，现代企业常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而“软资产”很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标公司几乎就成了空壳，这将直接导致收购的失败；而实践中关于并购中人力资源流失的统计数字很惊人，一项调查表明，当公司收购两年后，只有十分之一的高层主管仍然留在最高管理岗位上。

二、如何整合

整合目标：留住并购双方公司的关键人员，同时从董事会到销售人员的各个层次对他们加以合并，以发挥协同作用促使并购实施成功。

1、基础工作

并购所带来的冲击是可以预见的，因此，并购方可以采取措施以尽量减轻这一负面影响。

(1)缓解员工压力，尽力消除敌意与不安情绪，对不得不做出的解雇等容易引起不满的决策不要延迟，尽快明确员工个人的角色、责任和工作关系，向员工传达企业的发展目标及如何实现目标；(2)建立信任，主要是关心员工，加强与员工沟通，消除隔阑，增加员工在并购整合过程中的参与；(3)有效激励，确定更高组织目标，建立和保持一种肯定、支持、一视同仁的工作氛围，培养员工的认同感。

这几项基础工作非常重要，没有一个和谐、宽松的环境，则以后的择优挽留录用工作无从开展。

2、主体工作

主体工作主要是如何保留及整合关键人员，最大限度利用并购这一契机整合人力资源。有两项工作，一是及时评估，决定谁该留下；二是留住应该挽留的人。

1、如何评估

(1)评估目的简言之就是决定谁应该留下。并购者应尽快鉴别出高级人才，以便挽留他们。这一问题取决于并购战略计划，如希望把组织合并到什么程度；被并购公司将是高度集中还是充分自主经营；哪些机构或部门需要撒消、扩大或保留等。

(2)评估方法

传统方法是根据公司的发展和盈利来评价，就目前而言，这种方法依然有效。但是应考虑诸多的外部因素，假设在报表真实可信的情形下，考察高层管理者有没有短期行为，也许报表数字看来可喜，实际上舍弃了研发、设备改造等方面的投资；有无政府行为、经济形势方面的较大影响，如果失去这种背景形势的支持，能否保持良好业绩等；还有财务报表上好看的数字，是否主要归因于那些已经离职或正要离职的经理或技术人员。目的是评价考察对象的真实管理水平。

(3)评估主体

由被收购方主管评估自己的管理队伍。要求被并购公司的最高主管对员工作出结论或推荐意见，并将下属归类：应当离开公司，留或不留无关紧要，应尽力将其留在公司，是否留在公司尚有疑问，留用对公司极其重要几类。同时要考虑评估主体的主观性，比如，只提拔圈子里的人等。

由专业人士评估。这些专业人士可能是管理心理学家、招牌专家或者人力资源专家。对评估对象来说，写第三方谈话，使交谈更开诚布公，并且有利于评估对象更好地了解自己的优势，获得指导性地专业意见，促进其改善工作。

由收购方主管评估。在这个阶段并购方主管起着决定作用。他们必须对被收购方主要人物的重要方面作出评估，如性格、专门技能、管理风格。主要是评价评估对象的协作精神。结合第一、二阶段评估结果，考虑评估的细节，并对被考核人员的职位安排作出最后结论。

2、如何挽留

首先必须确定需要挽留的重要人员或团组，前面的评估过程已经大体上确定了挽留名单，可以继续检验这个名单，考虑如果失去他们会对企业带来那些负面影响，如是否会失去重要客户?是否会失去核心技术、专业知识或技能?如果回答是，那么就应确认这个人为挽留的首选目标。

其次，通过有效沟通来了解他们的主要行为动机。

第三，针对他们的行为动机，制定激励方案。

激励措施中最常见的是薪酬安排。企业提供的薪酬可以来自于基本工资和可变工资，也可以来自于各项福利。可变工资计划倾向于激励一些业绩突出的员工，形式有：按件计酬、销售提成、特殊奖励、利润分享、股票期权等。

在设计可变工资制度时应了解被并购方企业文化和资源，使可变工资方案易于理解；同时可变工资应尽可能联系期望达到的业绩等。制定薪酬计划的总体要求是公平、公开。

如果最终未能挽留住人才，企业可作最后努力：①可以要求雇员签订一份“非竞争协议”合同，防止雇员转向为竞争对手工作，在协议中规定若干限制条件，如禁止带走客户或利用公司商业秘密，或者更严格的限制条件，如禁止(离职后)在所有的方面与公司竞争等。②临别前的沟通，可以增进对被并购方情况的了解，改进今后人员招聘工作。（作者单位：中央财经大学）