商业银行运营流程与再造

摘要：商业银行的竞争力在于服务水平的高低，而服务水平的高低则取决于流程能力的强弱。在面对日益多元化的竞争环境时，打造流程银行、全面提升商业银行核心竞争力的关键在于业务流程再造。目前我国商业银行普遍存在运营业务流程繁复不合理，客户满意度低、后台运营集约化比率不高、考核制度不够细化等一系列问题。本文通过分析目前商业银行运营流程现状，就目前所凸显的问题提出具有针对性的再造方案。

关键词：商业银行；运营流程；流程再造

目前，世界经济已经迅速趋向于一体化发展模式，银行间的竞争也愈演愈烈，我国国内银行业务办理效率低下、客户满意度不高、服务质量较差的不足逐渐凸显，这反映出我国国内商业银行的运营流程已经落后于银行业的迅猛发展，无法满足客户需求，其核心竞争力较弱。本文通过分析商业银行在实施柜面业务时的现状，指出当前商业银行业务流程中存在的问题以及不足之处，并有针对性地提出解决方案，对于实现商业银行运营流程再造的顺利实施，提高商业银行的竞争力都具有极为重要的意义

1.商业银行运营模式现状

管理形式我国的商业银行多为总分行结构，其组织架构中，总行机关的管理形式为直线职能制，而总行与分行间的管理形式则为事业部制，其结构呈典型的金字塔状。这种组织架构源自我国四大国有商业银行建立的初期阶段，其目的主要为了适应当时所实施的计划经济体制，依照行政区划以及政府层次序列设置分支机构，其与行政体制相融合的特征较为明显。采用这样的管理制度适应规模经营的需要，能够从更大范围内实行资金调配，降低管理运营风险。目前，从资产规模、信贷规模、网点分布、贷款对象等方面观察，我国各商业银行仍然具备这种典型的集中性行业结构特征，已经日渐凸显出与当前市场经济体制不相协调的弊端，且因管理层次较多，管理难度较大。

随着信息技术的迅猛发展，传统的运营模式、业务流程已经无法有效应对市场竞争，不能完全胜任风险管理以及行业发展。银行管理层逐渐认识到，通过运用信息技术转变、重造业务流程以及运营模式才能最大程度地提升商业银行的核心竞争力。随着客户对服务及银行产品需求的增加，我国国内的商业银行也不断地转型和发展，着手进行了业务流程及运营模式的改革，采取建立全行统一信息数据库、使用统一的系统作业平台当方式，在各级银行设立后台中心，将部分业务不同程度地集中起来进行处理，显示出良好的发展势头。

2.目前运营流程再造中所存在的不足

2.1 柜员负责整个流程，实行网点全功能作用，重前台而轻后台

传统的运营模式通常采用“单点作业”的模式，柜员面临较大压力，处理业务效率低下。由于柜员不但要处理大量的柜面服务工作，还同时负责后台操作，这种繁重的工作方式，必然造成业务处理效率低下，客户等待时间过长，容易造成客户满意度的下降，从而影响银行的竞争力。而网点由于负责办理操作性工作，工作量较大，往往无法顺利完成转型，从传统结算型的网点转变为服务营销型网点。此外，一旦约束前台柜员作业的制度失效，风险预防及控制的难度立即增大，容易出现各种隐患。

目前所进行的改革方案，主要体现在采用串行作业方式，将后台集中化，把传统由前台负责的业务转移到后台负责，这种改革方法实际上仍然属于传统作业方法的进一步延续，并非真正意义上的运营流程再造，无法满足商业银行工业化运营模式的再造需求。

2.2 无法满足多样化业务流程，无法实现以客户为中心的服务宗旨

商业银行传统的高度统一化标准化业务操作流程已经无法适应客户的日益增长的金融需求，既无法实现集中管理客户信息及交易信息，又缺少灵活配置产品参数以便快速实现产品创新的能力，仅仅是单纯依据业务金额数量为不同流程节点授予相应的操作权限，无法统一管理产品信息，且无法实现整体规划银行产品的目标。

2.3后台运营的集约化比率较小

集约化产品集中操作的笔数与管辖机构全部产品的总笔数之间的比值被称为集约化比率，其数据能够直观地衡量出集中作业的效果。目前，我国商业银行的后台集约化作业模式仍然处于摸索阶段，业务量较为有限，这种不饱和的业务量导致前台集中专职柜员的设备软硬件及系统作业渠道资源均出现闲置浪费的情况，而后台的中心团队则因而无法体现出工厂化、流水化、模块化作业的优势，反而因为团队配置，造成编制及运营成本的浪费。

2.4 考核制度的不合理性

当商业银行的业务集中系统完成上线后，均利用报表系统进行业务数据的统计，对于无法使用报表系统统计的数据，则由总行的项目组及数据处理中心负责统计，并进行分行集中业务指标的考核，其指标包括业务回打率、差错率以及自动验印通过率。然而在实际操作过程中，存在着部分业务指标并不属于分行业务职责范围的问题，例如，在考核业务回打率时，若属印鉴不符或余额不足等异常原因，则不属于前台初审的职责内容，若完全依照报表的统计数据，则有失公允；而仅仅考核前台的业务差错率，而未进行后台实错处理情况的考核，片面追求差错上报率，则无法有效提高业务处理质量。此外，若疏于对业务处理效率的考核，未将分行业务集中处理系统的指标列入分行运营管理层的考核范围，则无法提高分行管理层的重视程度，致使业务开展较为缓慢。

3.运营里程再造的建议

3.1理顺并合理设计业务处理流程

应对当前银行业务处理流程进行一次整理整顿，将前后台业务职责范围进行严格划分，将二者业务分离开来。例如：前台负责业务受理、现金收付、真伪鉴定、出票汇票等，应在具体的银行网点操作完成，而信息录入、审、资金的汇划及清算等业务则应由后台负责，应在后台集中开展处理。

3.2成立起全行性或区域性的后台业务处理中心

全行性或区域性后台业务处理中心的设立，是为了便于信息的录入审核、资金的汇划清算等业务能够在后台进行集中处理。若属于全国性的大规模商业银行，或区域性的商业银行，则应考虑建立起区域性后台业务处理中心，若属于城市型的商业银行，则应建立全行性后台业务处理中心。

3.3以客户为中心，确立多样化业务流程

商业银行在运营流程再造过程中，其核心问题应为如何迅速变大众化、统一性的服务机制为有差别的个性化服务机制。例如，以轻重缓急标准将业务优先级别调整设置成特急专用绿色通道、加急以及普通等不同级别，以便系统能够据此对业务进行管理，将业务项目进行合理的排队及调配。或者全面认知收集每一位客户资料，为客户量身定制个性化产品及服务内容，并对客户的利润贡献度进行统计和追踪，同时，根据客户各自不同的等级及贡献度等，制定差异化的产品价格等。

3.4采用远程集中授权制度

对于具体业务的处理，可根据相关运营系统完成分类后，将相关信息传输到后台远程集中授权，而商业银行核心系统也应做出相应的修改，对前台操作者进行级别划分，对营业网点的操作权限进行准确规定，将前台操作人员及营业网点的操作权限进行准确划分并分类管理，从而减小人力资源成本及管理成本。

3.5 建立起准确有效的考核制度

明确指定考核指标，并对考核指标的职责范围进行准确划分，分析制约考核指标的业务及系统因素，确保考核指标的公正性，以便正确反映分行的业务质量。同时，应分别加强总行数据处理中心、分行业务处理中心及网点柜员业务处理时效的考核，确保业务处理的及时性，提高工作效率的同时，减轻系统容量压力，提高系统处理业务的速度。同时，总行应将业务实错处理的指标纳入考核之中，预防出现空操作风险。（作者单位：浦发银行紫荆山路支行）

参考文献

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