电网企业基于“3P”的激励体系构建

【前言】电网企业基于“3P”的激励体系构建由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。华东电网有限公司（以下简称华东公司）将激励理论与公司实际相结合，提出了基于“3P”的激励体系建设，以完善激励机制为目标，抓住两个中心环节：一是通过岗位通道管理（Position）结合宽带薪酬设计，充分激发员工潜能；二是加强员工绩效管理（Performance），发挥薪...

[摘 要]华东电网有限公司将激励理论与公司实际相结合，提出了基于“3P”的激励体系建设，以完善激励机制为目标，抓住两个中心环节：一是通过岗位通道管理（Position）结合宽带薪酬设计，充分激发员工潜能；二是加强员工绩效管理（Performance），发挥薪酬分配（Payment）的核心激励作用。基于“3P”的激励体系对调动电网企业员工积极性，实现国家电网公司“一强三优”现代公司战略目标发挥了积极作用。

[关键词]电网企业；“3P”；激励体系

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.150

1 前 言

激励机制在人力资源管理中一直起着引导、支持和促进变革的作用。随着电力体制改革的不断深入，具有自然垄断属性的电网企业面临着更多来自市场的挑战，面对着如何不断减少资本投入提高组织绩效的要求，而这些最终都聚焦于如何吸纳、维系和激励优秀的员工。总之，电网企业激励机制的最终目的就是充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。

华东电网有限公司（以下简称华东公司）将激励理论与公司实际相结合，提出了基于“3p”的激励体系建设，以完善激励机制为目标，抓住两个中心环节：一是通过岗位通道管理（Position）结合宽带薪酬设计，充分激发员工潜能；二是加强员工绩效管理（Performance），发挥薪酬分配（Payment）的核心激励作用。经过近年来不断实践和完善，华东公司基于“3P”的激励体系已经融合于公司的各项制度之中，对调动员工积极性，实现国家电网公司“一强三优”现代公司战略目标，争作国家电网公司所属企业排头兵发挥了积极作用。

2 基于“3P”的激励体系内涵

华东公司面对所遇到的问题，对期望理论、公平理论、过程和内容激励等多种激励理论和思想进行了深入研究和再认识，针对公司行业特性、发展实际和企业文化，将激励的核心融入“Performance”“Payment”“Position”的动态管理框架，创建以绩效评价为依据、以绩效薪酬为主要手段、以多元职业发展通道为牵引的“3P”激励体系（见图1）。

图1 基于“3P”的激励体系

激励理论告诉我，员工激励是一个产生动机、得到正确评价和反馈、获得报偿满足的一个循环过程。首先，要努力将个人的需求与组织的目标相一致，进而产生正确行为的动机。其次，当员工最终得到的报偿与其预期值相符时，个人努力就会得到强化，把组织目标与个人期望联系在一起的行为就会得到巩固；反之，如果员工付出了努力，而努力得到的成效得不到正确评价，或者报偿与评价脱节，都会对员工的激励产生负影响。因此，有效激励的关键一是正确的评价，二是合理的报偿，并且还需以与能力匹配的岗位体系相引导。

3 “3P”激励机制实践和创新

3.1 机制建设

3.1.1 岗位（Position）：多元职业发展通道的内在激励

按照加强适应电网发展要求的经营、管理、技术、技能的“四支人才队伍”建设思路，结合电网企业技术密集型的员工队伍特点，在华东公司原有的行政岗位序列以外，新增了专业技术岗位序列（高级专业主任师、专业主任师和高级主管），实行聘期管理，逐步建立健全专业技术岗位长效管理机制，打破了行政职务上升的单通道发展模式，拓宽了员工职业生涯发展渠道，为员工岗位成才创造了良好的条件。

通过有关制度的建设和实施，华东公司逐步建立起行政职务、专业技术、通用服务三条区分清晰、定位合理、相互协调的多元职业发展体系（见图2）。

（1）行政职务通道：通过部门编制和岗位职数的规范，将原有的行政职务岗位纳入其中，从高到低设置四个层次的发展阶梯；

（2）专业技术通道：在现有编制基础上设置专业技术岗位，加强专业队伍建设，拓宽员工的发展空间，营造良好的人力资源成长环境，激励员工走岗位成才的道路。专业技术岗位评聘实行聘期制，按年度进行考核，到期重新评选，评聘中坚持业绩与能力并重的原则，走出了一条“吐旧纳新”动态化管理的新路子。

（3）通用服务通道：主要是后勤、服务等辅岗位，在加大现岗位员工转岗培训力度的基础上，逐步完成从计划体制到市场化用工的转变，原则上现岗位员工只流出不流进，其岗位任务通过劳务外包或其他灵活用工方式替代。

3.1.2 绩效（Performance）：以战略执行为目的的目标激励

华东公司将基于平衡计分卡思路的企业战略管理和绩效管理的理论成果运用于电网企业的管理实践，通过将公司的战略目标聚焦到关键业绩领域（KPA），再进一步分解为关键业绩指标（KPI），最终落实到员工岗位工作任务和工作计划，以此作为引导员工绩效行为的总目标，建立了适应电网公司管理特征和具备华东特色的绩效管理模式（见图3），覆盖了公司本部和下属单位，运行效果良好，有力支撑了公司发展战略的有效贯彻和年度工作的顺利完成。

绩效考核结果主要应用在员工的薪酬、培训、任用等方面。年度考核按“ABCDE”分别计分，累计计分满1分的，次年的岗薪工资上浮一个薪点等级；“A”档员工年度考核奖励比“B”档的上浮30%；员工的直线领导根据下属员工年度考核结果，提出次年培训建议；年度绩效考核被评为“D”及以下的，不能获得推优和晋升机会；被评为“E”的，需要待岗培训后再获得上岗资格。

3.1.3 薪酬（Payment）：以宽带绩效为特征的薪酬激励

华东公司的薪酬激励由4个部分组成：岗位薪点工资、年功工资、绩效奖金、其他工资。

华东公司岗位薪点工资制与多元职业发展通道相适应，具有宽带薪酬的特点，以劳动岗位为对象，依据职层区域确定岗位薪级区间，按等比系数排列薪点标准，并按照薪点标准和点值确定收入的激励单元。

岗位薪点工资=薪点标准×点值

其中，点值根据各单位年度工资总额和岗位薪点工资比重确定，体现本单位的经济效益、劳动效率和年度业绩考核指标完成情况。在实际执行中，通过点值的浮动来调节不同时期、不同绩效表现单位间工资水平的差异，在增强员工个体激励的同时进一步强调团队激励。

年功工资是综合考虑职工的积累劳动因素而设置的工资单元。年功工资按职工的本企业工龄分段累积计算。

绩效奖金是各单位根据经济效益，在一定周期内对职工的工作绩效进行考核评价，并按照考核结果支付劳动报酬的激励单元。绩效奖励与职工的工作绩效评价结果紧密挂钩，以体现岗位责任、工作业绩和贡献，各单位根据公司发展要求和本企业实际自主制定分配办法，并经民主程序通过后执行。

其他工资是指以津补贴、加班费等形式支付给职工的其他工资性收入。津补贴主要是结合公司人才培养目标，为吸引、留住和激励优秀人才，而制定并实施的人才津贴，包括各级各类专家津贴；以及按照国家和上级有关规定，给予职工的岗位津贴和补贴。加班费是用以对职工在制度工作时间之外的工作补偿，加班费支付按公司薪资管理有关规定执行。

3.2 创新实践

3.2.1 围绕企业中心目标构建多维度的激励机制

结合华东公司企业发展的实际需要，通过将绩效、薪酬和岗位的多纽带联系，建立了以公司战略目标为核心驱动的激励体系。在公司层面，有关键业绩领域KPA作引导，与之对应的是与整体经营效益（工资总额）旃车母谖恍降愎ぷ省暗阒怠保通过“点值”的浮动来调整所有员工的岗位薪点工资水平；在部门层面，通过从公司KPA分解的部门KPI指标，保持部门工作与公司目标的一致，与之对应的是与部门考核结果挂钩的部门年度业绩考核奖励，以强调团队的协同；在员工层面，将部门KPI与员工的岗位工作相结合，实现压力的逐层传递，与之对应的是直接与员工绩效结果挂钩的季度和年度考核奖励。

3.2.2 打破员工职业发展的单通道瓶颈

在晋升岗位有限的情况下，华东公司从员工岗位能力素质提高出发，探索建立了行政职务、专业技术和通用服务三条职业发展通道，通过促进员工能力的发展来达到激励的目的。同时，配合宽带薪酬制度能够适应员工多通道发展要求的特点，在薪酬激励上加以完全接轨，形成行政职务、专业技术、业务技能三条区分清晰、定位合理、相互协调的薪酬序列。一方面，依托宽带薪酬模式打开了员工职业发展通道，“带”的“宽度”为员工的发展提供了发展的空间；另一方面，岗位区间的建立构成宽带薪酬的基本框架，员工除了通过业绩提高和常规职位上升获得工资增长，还可以能力的提升增加收入，促使员工将视野跳出岗位局限，着眼职业生涯路线，激励员工主动关注自身能力、技术、素质的提高。

3.2.3 激励机制上增量调整，循序渐进

华东公司在激励目标上更关注于单位（或部门）整体业绩的提高，在将绩效考核结果应用上注意将单位（或部门）员工的考核奖励与其负责人考核结果挂钩，通过逐渐加大挂钩比例，引导员工的工作向单位（或部门）的目标靠拢，真正发挥好激励的牵引作用。

总之，华东公司通过基于“3P”的激励体系构建，将岗位、绩效、薪酬管理予以系统性衔接，有效支撑了企业战略的执行，促进了企业和员工的共同发展。

参考文献：

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