绩效考评在企业管理中的有效运用

电力企业在改革和发展的过程中，对自身的要求越来越高。为了提高自身的竞争能力和适应能力，电力企业从未中断过探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。近年来。许多企业为实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调统一，建立了一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即常说的“绩效管理”。因此，建立全员绩效管理体系，正是企业当前急需解决的由“物本管理”向“人本管理”实现转化的有效载体，也是建立优秀企业文化的需要。

绩效考评是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程，即根据员工的职务标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。现代绩效考评由注重行为到注重结果、由注重惩罚到注重改善、由单向考评到双向交互沟通。本文重点就绩效考评在企业管理中的有效运用予以阐述。

绩效考评的意义

绩效考评对于加强企业管理，提高企业管理水平具有重要的意义：一是员工职务调整的依据，从而达到知人用人的目的。二是确定合理劳动报酬的依据。按劳分配是企业员工的分配原则，准确地衡量劳动的数量和质量，是实行按劳分配的前提，也是推动企业奖酬制度逐步科学化的基础工作。三是激励员工的重要手段。考核本身是一种激励因素，通过考核，一方面肯定成绩，指出优点，另一方面发现问题，找出差距，明确努力的方向和目标，对后进者产生鞭策作用，使广大员工保持旺盛的精力，完成组织的目标。四是对员工进行培训的依据。通过绩效考评，人力资源部门对员工的情况有了比较深入、全面的了解，因此可以进行有针对性的培训。同时，考核也是判断培训效果的主要手段。五是为上级和员工之间创造了一个正式沟通的机会。通过考评使员工的努力方向与企业的目标联系起来，在完成组织目标的同时，实现个人价值。

绩效考评在实施中存在的问题

企业经营的目的就是要提高绩效，推进企业持续健康发展。随着规模的增大、管理观念的提升和竞争压力的加大，电力企业越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但是在实践中仍然存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。

（1）有的员工认为，绩效考评不过就是每年填写的那几张考核表，年年基本如此搞，搞不搞差不多，抱着无所谓的态度。其实，这正是对绩效管理的认识不足，对完整的绩效管理体系缺乏全面的认识，仅仅停留在绩效考评这一个阶段。

（2）存在着主观随意性，没有或缺少严密的制度规定，无统一的标准或精确详细的解释，随考核者个人理解来掌握，难以使考核达到准确。在实践中，考核的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的或者是以偏概全，部分印象影响全体；或者是类己效应，对跟自己某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；或者是趋中效应，硬套“两头小、中间大”的一般性规律，不从事实出发，做出极端评语，甚至干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；或者是近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当做被考核者的一般特征。

（3）存在着考核手段单一，不使用量化测评工具，缺乏可操作性。考核体系设计的不科学，过于笼统和过于细化都会造成可操作性差，以欠缺量化的模糊标准对被考核者进行考核，尺度不好掌握，考核结果受考评执行者素质影响较大，太随意，不严谨，可操作性差。而太过细化的考核标准和过于繁琐的考核程序实施起来，给考评执行者增加了大量的工作内容，也增添了大量的考核参与者，由于“群龙不治水”，导致考核无法正常执行，有的考评执行者只好走过场，考核时拍脑门、凭感觉，考核成为一种勾勾划划的打分填表游戏，可信度低。四是考核过程封闭，考核程序不公开，考核结果不能及时向员工反馈，几乎没有考核后的面谈，使员工没有申诉说明的机会，不能相互沟通。种种缺陷大都来自考核的主观性和片面性，其结果必然影响考核的可信度与效力。

绩效考评有效运用必须坚持的“三原则”

当前国内各行各业都相继推行全员绩效管理，来谋求企业有一个良性的发展。推行全员绩效管理，绝不是在现有管理体系之外再凭空搭建一个“空中楼阁”，而是想通过建立一种新的以人为核心的绩效管理平台，使企业的各项管理和考核全部融入其中，通过建立良好的“对接”，使其起到“纲举目张”的作用。通过全员绩效提升进而使企业的各项绩效均得到有效提升，实现良性循环。

针对本文第一部分所列举的当前绩效考评所存在的问题，实施绩效考评的有效运用，企业必须把握住以下几个原则。

（1）考核标准要科学、规范。考核标准的制定要科学、客观、规范。根据不同的岗位制定不同的考核标准，定岗、定责。能量化的岗位尽量用量化的数据做标准，不能量化的岗位对行为标准的描述要有个清晰的度，以便于执行者将员工的行为对照标准，直接考核测评。

（2）考核程序要有效、可行。考核程序尽可能地简单、直接，以保证有效可行。360度全方位考核看似客观公正，但实施起来恰恰相反，一些人事不关己，应付了事。一些人故意让别人落后，还有一些人牢骚满口，考核操作难度很大。在实施过程中，不摆花架子，实实在在，简单有效即为真理。

（3）考核结果要公正、受控。要保证考核结果严肃、公正、拉开档次，必须有一个考核审核系统和考核监督系统，来保证考核结果的可控性和公正性。同时也对考评执行者的责权对应有个考核，并承担起员工上访及情况的解决反馈。

依据以上原则建立的科学、客观、合理、可行的考核体系，对绩效考评的过程和行为进行有效保证，绩效考评才能得以有效实施。

绩效考评的有效运用的“三个延伸”

要想提高员工的绩效水平，不单单是依靠绩效考评的结果，更多的是依靠绩效管理的过程来提供保证，所以说以绩效考评为切入点，充分利用绩效考评的结果，实现企业绩效管理水平的提升，才能保证企业整体绩效实力的不断增强。对于已经建立了绩效考核系统的企业，实现绩效管理水平的提升，必须强化三个工作重点的延伸。

（1）从重回顾过去延伸到重前瞻未来。绩效考评是回顾过去的一个阶段员工的成果，追究过去一个阶段员工的过失，以考评的结果来对员工的过去一个阶段的表现做个了断，重要的是事后评价、回头看，不具备前瞻性。而绩效管理是向前看，具有前瞻性，能帮助企业前瞻性看问题，有效地规划企业和员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得优秀的业绩。

绩效考评的时候更多的做一名裁判员来裁决名次，其实绩效管理的目的不应该是为了追述过去，更不应该是为了发现员工的“罪证”，我们应该把工作重点延伸到前瞻性上，侧重前瞻性，把绩效考评的结果当作手段和工具，当成一面镜子、一把尺子，充分利用绩效考评的结果，通过评价员工，发现员工在绩效方面的问题，通过诊断找出产生问题和差距的原因，为采取措施提供整改依据，进行前瞻性计划和指导，有方向辅导和帮助。对有可能出现的问题和障碍进行有效预测，以此作为下一阶段绩效提高工作的重点。

（2）从重阶段总结延伸到重过程管理。绩效考评是一个阶段性的总结，注重的考评结果，而绩效管理是一个过程管理，注重的是每个环节的过程管理。动态的绩效管理，需要整个过程的跟踪。仅关注绩效结果考评而忽视过程管理的作法，就如同一个家长只关心学生的测试结果而忽视平时学习管理和知识提高一样。“木桶定律”告诉木桶的容积取决于桶壁上的最低的那块木板儿的高度，而不取决于最高那块木板儿的高度，所以在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，加强对一个环节和每一个过程的管理控制，是一个企业成为结实耐用的木桶的不容忽视的要点。把绩效考评的重点从阶段总结上延伸到每个环节和过程的指导和监控上，对设定目标的实现过程进行动态管理，监控有无偏离预定轨道，及时跟踪，有效沟通，合理指导，调整反馈，收集数据。让员工知道自己该怎么做，使绩效目标朝着预定的方向发展，保证问题在形成之前和即将形成之际得以及时解决，避免问题形成之后的考评处罚。这样可以避免企业和员工的二者俱伤，获得企业和员工的双赢。

（3）从重奖优罚劣延伸到重能力培养。绩效考评重的是根据考评结果奖优罚劣，绩效管理重的是在奖罚的基础上利用考评结果分析原因，通过培训提高员工绩效水平。实行绩效考评，有了考评结果，企业就会表彰高绩效者，这些高绩效者就会不断地发展和进步，容易形成强者愈强、弱者愈弱，这时企业必须淘汰低绩效者，如果不能淘汰低绩效者，企业需要改善管理，确保提供员工学习培训的机会和能力提高的机会，以防有人掉队。试想一下，我们在想方设法地发展企业，但是却没有多少人能和我们同步，就如同登山，我们拼命地往上爬，可到了山顶后回头一看，却发现不少人还在半山腰。

同时我们还要考虑文凭的有效期和知识的保质期，文凭和知识就像牛奶和面包一样，是有保质期的。有人对大学毕业生做过调查，调查的结果是，当今社会知识更新很快，一个理工毕业生所学的知识保鲜期顶多为4-6年。这好比水库里的水，没有新水源的补充是不能发电的。知识也一样，只有在不断补充、更新后，使用起来才有价值，就像蓄电池，只有不断地充电才能不断地放电。员工也一样，只有不断学习、不断地充电，才能不断地为企业创造财富。

另外，在侧重奖优罚劣的同时要把重点延伸到重能力培养上，充分利用评价和考评结果，找出知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划，有针对性地从短处进行补充学习和训练，通过考评了解员工真正需要，欠缺什么培训什么，解决妨碍企业和员工发展的问题，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，达到绩效水平提高的目的。

综上所述，当绩效考评的结果突破充当薪酬分配工具的局限，被有效运用起来，实现企业绩效管理水平的提升，企业才能达到员工的积极性被调动起来，员工的业绩能力得到了提高，业绩水平得到了增长，员工整体绩效实力得到了改善，员工能更好地理解和执行企业的战略目标，那么这时的绩效管理体系就在逐步走向成功，这时的绩效管理将真正成为帮助企业实现战略目标的助推器。

（作者系国网新源白山发电厂集体企业管理中心处长）