工程项目控制管理组织形式

【摘 要】 项目的质量、安全、文明施工及成本控制与工程项目进度管理密切相关，施工企业能否顺利实现工程项目的进度目标，不仅体现了施工单位项目管理水平的高低，对工程项目的经济效益也有很大影响。本文是通过本人多年的监理工作经验，针对目前工程延期严重的现象，分析其在进度管理中存在问题，提出加强进度管理的相应对策，施工单位应该建立高效团队、实施科学管理，做好计划工作并与其他建设相关方积极合作。

【关键词】 工程进度 进度管理 质量控制 费用控制

【中图分类号】 TU721.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）02-017-02

现场施工进度管理控制是现场施工管理控制的一个重要阶段，它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系。预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。它控制得好坏与否影响着现场施工管理控制的其他步骤的有效施工，影响着整个工程的资金和工程的质量好坏，关系着施工单位的可信度、知名度和美誉度。可见现场施工管理控制尤为重要，监理工程师在工作中需要谨慎处理，严格把关。

通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整，加强对施工单位申报的年、季、月施工进度计划的审查，跟踪工程施工进展，对工程进度存在动态控制外，并开展内部业务讨论，由总监组织每周一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，不仅对工程关键路线，而且对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。施工企业内部也应制定各种规划来进行控制，同时协调参加单位之间的进度关系。最有效的是经济手段，通过直接关系到施工企业经济利益的方法来控制进度。本文通过对工程进度管理中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。

1 工程进度管理中存在的问题

工程进度管理是工程项日管理中的一个重要环节，工程形象进度可以直观反映项目的实际建设情况。所谓工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序，持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行。对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，自至工程竣工。交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。目前施工企业在进度管理上还是实行一种粗放的管理模式，工程一开始就与计划偏离，进度滞后、超期问题严重，有的甚至处于失控状态。造成这种状况的原因是多方面的。

1.1 制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多，如施工单位的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种“共振效应”，带动其他因素的影响。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱，不知所措。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事。重关系、轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己足否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的秘极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后。就轻视了具体的实施过程。项目成员也是随机拼凑起来的，在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来，以致在工程实施过程中首先表现为进度目标一直不能按期完成．

1.2 计划过于刚性，灵活性不强。在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术，例如，关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法，以及计划评审技术等。另外，还有一些项同管理软件如：P3、Microsoft Project、梦龙、PKPM等，这些工具都可以帮助承包商制定和控制进度计划。在项目开始之前业主和监理工程师应该要求承包商递交一份进度计划。但是在实际实施的过程中，这份进度计划过于刚性，工期过于死板。不论当初多么合理的计划，由于项目外界条件的诸多变化，总有很多工作不能按计划完成，有些工作也不符合项目的当前实际。如果进度计划总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等都于计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已，最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目的。

1.3 没有把握好进度、质量、费用之间的关系。工程项目中进度、质量、费用是对立统一的关系，进度的加快可能会影响工程质量，并造成费用增加；质量提高可能会造成进度减慢，费用增加；费用降低又会造成质量下降。如何协调三者之间的关系将直接影响工程目标。可是在实际工程中，承包商并没有花心思去思考如何使三者之间的关系达到一种均衡，不是抓成本就是赶进度或者重质量，总之没有综合考虑三者，假如说进度滞后了．承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工．接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。最终是一个恶性循环。

1.4 参与单位多，组织协调不利。工程项目中参与方众多，工期长。包括承包商，业主，材料供应商，设计单位等等，这些参与方之间需要组织协调。在EPC工程实施过程中，由于分承包商不能按进度计划施工，会影响其它单位的施工进度；由于材料供应商不能按计划提供材料，将导致现场无法正常作业或暂停施工；若业主不按期支付工程款将导致承包商应缺乏投资而停工。

2 加强进度管理的对策

2.1 建立高效团队，实施科学管理。要解决参与单位多，组织协调不利的问题需要建立高效的组织管理团队，包括项目管理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心．对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

2.2 以进度计划为主，指定其他计划。进度计划的制定是进度管理的重点，计划的好坏将直接影响日后项目能否顺利实施，很多承包商在开工前拟定一份草率的进度计划，日后实施中也不按计划实施，导致后面的工作杂乱无章，无法有效开展。因此，在项目实施前承包商应该制定一份经过论证的进度计划，在日后工程实施中以计划进度为主，制定其他制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划，安全环保计划、资金供应与支付计划等。

2.3 制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作。监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施．并及时听取各方意见，及时调整。在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查。发现问题后，及时采取措施加以解决。

3 结束语

在当今工程项目发展中，进度管理越来越重要，一个项目的成功不能意味着一个企业的成功，所以要提升企业整体的管理能力。很多大型企业工程项目部之间交流较少，导致本来有经验可以预防的风险还在另外项目部轮番出现。我们不应该通过自己的经历来得到经验，要善于通过学习他人的教训来获得能力，这就要求企业内部首先建立一个良好的学习交流机制，建立企业能力学习系统。把一个工程项目部进度计划管理的过程当作企业级工程进度管理的计划阶段，在企业内所有工程项目部间把进度计划管理做好，持之以恒数年，整个企业进度管理能力就会逐步增强。进度管理的完善同样可以带动质量管理和费用管理的完善，从而实现以最低的价格、最快的速度完成质量最优的工程项目的目标。

参考文献

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