中国家族企业职位开放模式分析

摘要：家族企业发展到一定规模后，随着企业规模的不断扩大，要求企业实行职位开放是其战略选择。选择职位开放就举贤避亲、贤亲并举、内部培养及“空降兵”几种模式从理论和实证上进行了分析，提出了影响家族企业职位开放模式选择的因素，如何选聘好内部人员，如何引进外部人员、怎样留得住，是家族企业需要研究和解决的难题。

关键词: 家族企业职位开放模式选择

在社会主义经济理论创新和社会主义市场经济实践发展的推动下，中国的私营经济得到快速发展，家族企业经营规模不断扩大，经济实力明显增强。据有关统计资料显示，截至2004年上半年，全国登记的私营企业为334万户，注册资本42146亿元，从业人员4714万人。到2003年底，全国私营企业户均雇工11.73人，雇工人数100人―500人的有34617人，雇工500人―1000人的有3334户，雇工1000人以上的有1130户；2003年私营企业户均注册资本达117.47万元，注册资本500万元―1000万元的有84620户，1000万元以上的有51830户，亿元以上的有1156户。[1]2005年达344万户，产值20083亿元，出口创汇合人民币1749.68亿元。它们在经济增长中的贡献越来越大，随着家族企业的规模扩大，对资金规模和管理能力的要求日益提高，而家族企业管理的开放程度较低，单纯依靠家族资源必然制约企业发展，同时外部环境也在不断的变化，家族企业要想基业长青、继续生存和加快发展，必须摒弃传统家族企业制度的弊端，推行制度变革，向现代家族企业制度演变。其中职位开放是家族企业从传统走向现代的战略选择。

一、家族企业职位开放是其战略选择

职位开放是指在家族企业发展到一定规模之后，由家庭成员担任的中高层管理职位部分或全部让渡给非家族成员。比较家族企业与其他类型企业的区别，可以发现家族企业实际上是由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。家族系统依靠血缘、亲情和感情来维系，企业系统则需要相应的规范的制度来约束。这两个系统各有自身的游戏规则、价值取向及系统构成。正是由于相同的个体必须履行本质上完全不同的双重系统职责，使得两个系统以特殊的方式相互融合相互渗透，所以家族成员参与企业经营既带来了积极的影响，也带来了消极的后果。在企业创业阶段，家族成员在生产经营中起着积极的作用，这种积极作用通常表现为高度的敬业精神和自我牺牲精神，这是因为家族企业以维系家族生存发展为基本目标。这种为了家族的兴旺而表现出来的高度的敬业精神和自我牺牲精神，使处于发展初期的家族企业经营表现为家族成员既是管理者也是劳动者，企业财务和家庭财务融为一体，利润与工资不相分离等。因为建立在血缘关系之上的个人信任弥补了体制信任的缺陷，简化了企业的监督和激励制度，有助于弥补家族企业技术水平和管理水平的不足，所以家族企业就成为有效率、有竞争力的经济组织。这实质上是家族企业为寻求低成本发展而结合自身实际资源利用能力的一种本能的、必然的选择。

但企业发展到一定规模后，家族成员在生产经营中表现的作用就开始有所变化。随着企业规模的不断壮大，既要适时调整企业内部组织结构，又必须高度重视企业社会责任的承担和履行，也就是说，企业除了获取利润、创造经济价值以外，还要承担与在位员工、顾客、投资者、公众等众多利益相关者有关的社会责任。因此，企业在管理、营销、企业文化、市场调研、人力资源培训等方面所需的知识越来越多，除了极有能力的家族成员外，一般成员已无法担当重任，需要非家族的人才来填补和替代重要位置。这就要求或迫使企业实行职位开放，根据企业的具体情况，可以有多种模式选择。

二、家族企业职位开放模式的选择

1、举贤避亲模式。该模式在选择人才时面向家族外部，而回避家族内部成员。这就很好地解决了家族内部成员能力和素质的局限性，避免了家族矛盾和企业管理矛盾的交错混杂，从而影响企业发展的结果，在回避亲属纳贤的模式中，根据行为的先后可分为事前避亲和事后避亲。

事前避亲。事前避亲是指在企业创立之初，就限制家族成员对企业的参与程度，从而避免家庭成员的能力限制造成对企业发展的损伤，同时避免家族的内部矛盾与企业矛盾交织在一起，影响企业的发展壮大。事前避亲要求创始人有较高的远见，对家族企业存在的问题有较深刻的理解。希望集团在事前避亲方面是一个非常好的典范。希望集团的决策者们从一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干预公司事务。对于文化低的亲戚，宁可每月发给他们几百元的生活费，将其养起来，也不允许他们在集团内部企业工作。

事后避亲。事后避亲是企业发展到一定程度之后，家族成员和亲属占据重要管理岗位的模式显示出了弊端，或者家族企业的创始人认识到在企业进一步的发展中，家族管理将成为企业发展壮大的绊脚石的时候，企业开始对家族成员进行“割肉”，让家族成员或亲属从公司退出，并从外部引进经理人来接替这些人的职位。事后避亲往往会经历一个非常艰难的过程，才能让家族成员淡出企业的管理层。虽然很多家族企业的发展已经感觉到家族管理的局限性，但是很难采取实质性的行动。浙江的金义集团是在事后避亲方面做得非常好的为数不多的家族企业之一。

从现实来看，家族企业在成立初期，一般都有许多家族成员的参与，因此在转向现代家族企业的过程中，更多的家族企业要选择事后避亲的职位开放模式。当然家族企业职位的开放并非仅限于面向外部选择贤人的模式，针对企业的不同情况，也可以选择举贤不避亲的模式。

2、贤亲并举的模式。此种模式要求家族企业在职位开放时，不仅对外开放，也对内开放。不管是家族内部成员、家族的亲属还是与家族毫无关系的外部人员，只要具备企业所需要的相应能力，是“贤人”，都可以在企业内任职。因为举贤避亲的模式，很有可能将部分具有才能的“亲人’’排除在外，在解决了家族成员和亲属大量参与企业经营管理影响企业发展问题的同时，这种一刀切的方式，也将部分“贤”“亲”合一的家族成员据之门外，造成人力资源的浪费和流失。这种贤亲并举的模式既解决了贤亲分离影响企业正常发展的不利因素，也同时解决了贤亲合一的问题。但是家族企业在选择这样一种模式时，需要考虑家族成员和外部成员的平衡和相互制约，如果能够解决这个问题，就可以既在一定程度上克服内部成员的能力和素质缺陷，又一定程度上避免了职业经理人的道德风险。

重庆力帆集团的做法，就是一种贤亲并举的模式。力帆集团创始人尹明善1992年辞职下海，带领其他8个人，以20万元资金创办了重庆轰达车辆配件研究所，开始了自己的创业。尹明善在使用职业经理人上确实有过切肤之痛。一是曾跟随其创业多年的学生，成了他的竞争对手。二是有一个职业经理人，带走了大量的客户资源。因此认为：“让一个外人掌握企业的技术核心机密，很危险!在现阶段企业只有靠家族才能保持稳定，毕竟家人背叛的可能性小，稳定的成本低。”在力帆集团，尹明善认为，任人唯贤是为了发展，任人唯亲是为了稳定。

在选择贤亲并举模式的家族企业中，可以有两种不同的战略选择，一种是分层次的对外开放，根据企业组织结构中管理层级的高低来决定开放程度，离最高决策层越远职位，开放程度越高，外部人的参与程度也就越高；反之，对于那些高层职位，由家族内部成员或亲属担任，不对外开放。另一种是选择性的对外开放，家族企业的企业主不是按照职位的层级来选择开放，而是依据职位的重要程度不同、保密程度不同等情况来有选择地决定职位开放的程度。在同一层级的岗位中，可能会把保密程度高、对忠诚度要求高的职位交由家族成员或亲属担任，其它的才安排给外来人员。尹明善就在其企业中对贤与亲的岗位进行了区分，他根据不同的管理岗位对忠诚度要求的不同，忠诚度要求高的岗位尽量分配给亲属，忠诚度要求不高而能力或技术要求高的尽量分配给贤人。

无论是选择性开放还是分层次的开放，这两种方式都存在家族成员和非家族成员在企业中的协调关系，如果协调不好，这种贤亲并举的模式将会严重阻碍企业的进一步发展。因此在这些企业中就需要平衡和协调二者的关系，在贤与亲之间，尹明善形成了自己的平衡策略。首先，他认为贤人与亲人的占高层管理人员的比例要合理，在管理阶层，亲人的比例不能超过10％，超过了可能就有问题。因为亲人的权利影响明显要大一些，10％的权利会发挥50％的影响力。其次，对贤与亲的待遇进行差别对待，在管理上，他严格遵照责己严、责人宽的原则，在经济分配上，家族成员的薪酬比同级别的非家族成员要低，如集团内一般的副总裁年薪大约40万，而家族成员任副总裁只能拿到20多万。力帆通过对贤与亲关系的良好处理，从一个小研究所已发展成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的大型民营企业，2002年销售收入达40多亿元，居全国同行之首。

3、内部培养模式。企业依靠自身的资源如：企业培训、企业管理，利用自己企业长期的企业文化积淀等，在企业内部培养自己的高层管理人员，或选拔家族内部成员外出培训学习。这既为这些人提供了施展才华的大舞台，也有效降低了企业在职业化道路上的道德风险。力帆集团主要的高层管理人员基本上都来自于企业内部的培养。中国大多数家族企业都选择了这个模式，因为在我国家族企业的外聘职业经理人事件中，有太多失败的教训，令家族企业对“外聘经理人”望而却步，这些都正如一个企业的老板说的：“我们不是不想找个外面的能力强、有才华的人做CEO、CFO，只是如果他背叛了我们，我们付出代价太大了，他有可能带走我们的核心技术、我们营销团队、我们的销售网络……。”

4、“空降兵”模式。“空降兵’’是指通过猎头公司或者通过对外招聘从企业外部引进的人才，这些“空降兵’’一般都经过正规的专业训练或者具有该行业的相关管理经验。一些家族企业对家族制进行改制时，希望能够借助于“空降兵”们较为规范的管理经验对家族企业进行改制，虽然在“空降兵”的引进模式中不乏有成功的案例，但是，大多数引进“空降兵’’的家族企业都惨遭失败。如红豆集团、广东创维集团等在从企业外部引进人才方面都曾有过教训，给企业造成了巨大的损失。“空降兵”屡遭失败的事件说明在当前我国家族企业改制的进程中，对于家族企业的高层经理人更适合选择内部培养的模式，而慎重选择“空降兵”的模式。

三、影响家族企业职位开放模式选择的因素

家族企业职位开放模式并非可以随意选择，选择何种模式需要一定的前提条件。

1、家族企业所处的产业影响职位开放模式选择。家族企业所处产业不同，决定了家族企业职位开放模式的不同，对于技术性、知识性强的行业和产业，家族企业更可能会选择不避亲的模式，因为这些行为对管理人员的忠诚度要求很高，如果技术泄漏，将对公司造成不可估计的损失，因此应该更倾向于家族内部控制，职位开放中选择贤亲并举的模式更为现实，这样可以通过对于那些掌握技术机密和核心知识的岗位安排家族成员控制，可以保证家族企业的利益不受损害，减少由于外部经理人的道德风险造成的损失。

2、家族企业的制度建设影响职位开放模式的选择。家族企业内部制度是否健全，影响着企业在职位开放中的模式选择。上述职位开放模式选择中提到的例子，其原因是多方面的，既有家族企业内部的原因，又有其外部的原因，其家族企业的制度建设及其在经营过程中是否遵纪守法，做好的企业公民是一个重要的方面。如在分配关系上，企业利润大部分投入扩大再生产，积累率比较高，业主的收入过高，员工工资收入水平低，且拖欠员工工资，福利待遇差，随意罚款，企业不为员工参加保险等；在生产经营方面，有以非法手段谋取财富的现象；在企业行为方面，其合法性、道义性欠佳，对公益事业、慈善事业漠不关心，社会公众形象差，消费者不认可。总之是企业的社会责任感差、违法或非法经营、企业文化迂腐等，是导致有良知的职业经理人与业主分道扬镖的重要原因。避亲对企业内部制度的要求更加严格，只有企业的内部制度相对健全以后，才能通过制度的约束保证在管理岗位上的业主及家族外部人员，尽职尽责使国家利益与家族利益相协调，使企业得到健康发展，否则，职位开放将会给家族企业带来重大的隐患，给企业造成了重大损失。

3、对职业经理人的信任度影响职位开放模式的选择。企业主的自身经历会影响到对职业经理人的信任度，这种信任度的不同，又影响了职位开放模式的选择。比如力帆的尹明善，他选择不避亲的模式与他在此之前遇到的职业经理人对他造成的损失有关。这些职业经理人的行为，令他对职业经理人存有戒心，从而选择贤亲并举的模式，通过家族成员和外部经理人的相互制衡来促进企业的发展。除此之外，以职业经理人的信任度对职位开放模式选择的影晌也表现在是否有令企业主信赖的职业经理人，如果企业主有自己非常信任的职业经理人，他们会倾向于选择避亲的模式。

4、完善的社会主义市场经济体制为家族企业职位开放模式的选择提供了优良的环境条件。在现代市场经济条件下，政府的本质就是服务，政府与企业的关系是政府为企业提供服务，企业为政府纳税的双向制约关系。企业承担社会责任，为社会的发展尽自己的义务，政府也要主动为企业发展提供服务，营造良好的政策环境、市场环境、法制环境、政务环境和舆论环境。公共产品的提供是政府的直接责任，企业的捐赠、慈善行为只是有益的补充，对于政府可能无暇或无力顾及某些领域，如果企业能够承担就可弥补这一不足，保证社会的稳定和发展。建立政企良性互动机制和良好的政企关系，才能促进企业发展，以使其更好的履行企业的社会责任，推动社会的可持续发展，为构建和谐社会发挥企业的应有作用。陈清泰把企业社会责任上升到“构建和谐社会”的高度，认为企业是一个“多面体”，发挥着多个层面的作用。作为经济范畴的企业，它追求最大利润；作为法律范畴的企业，要做好的“企业公民”；作为道德范畴的企业，它要承担社会责任。企业的社会责任包括两个方面，一是在企业内，要构造各个利益主体之间的和谐氛围；二是在企业外，要主动承担对自然环境、对社会各利益相关者的义务。[2]目前，我国已出台了一系列涉及环境保护、安全生产、职工劳动保障、消费者权益以及市场经济秩序等方面的法律、法规和规章等，这是对企业履行社会责任的法律要求，企业必须按照这些要求规范企业行为。除此，还有关于优秀人才流动、引进的政策，也为家族企业的发展及其职位开放提供了优良的环境条件。

总之，在职位开放的过程中，内聘经理人对企业的延续发展成功可行性较大，但不可避免的要引入外部管理人员，完全杜绝外部管理人员参与是与现代家族企业制度相违背的，如何选聘内部人员或内部继承，如何引进外部人员，怎样留得住，这是为家族企业发展壮大长盛不衰需要深入研讨的理论实践课题。

作者单位：濮阳职业技术学院

参考文献：

[1]《中国私营企业研究》课题组•2005年中国私营企业调查报告[N]•中华日报2005-02-03

[2]陈清泰•构建和谐社会中的企业社会责任[J/QL]•国研网，2006-09-01