加强责任成本管理提高企业经济效益

多年的实践证明,大力推行项目管理,加强责任成本管理与控制,是提高企业经济效益的有效途径之一。现就施工企业如何加强责任成本的管理与控制,谈几点粗浅的看法。

一、建立健全完整的责任成本管理体系

为了保证责任成本管理工作规范有序地推进,扎实做好责任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理办法,也就是要完善责任成本管理的制度体系。这些制度办法大致上应包括工程项目管理办法、工程项目目标责任成本管理办法、工程项目考核评价办法、工程项目财务管理、物资设备管理、工资薪金管理、人力资源管理办法以及工程项目劳务分包管理办法等,从而为责任成本正确核算提供坚实的制度保证。

二、编制科学、合理的责任成本预算

责任成本预算目标编制的是否合理,决定着核算工作的成败,这是责任成本核算的关键。这就要求财务、物资、设备、劳资、预算等相关部门协同一致,密切配合,从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定,到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定,均要经过全面细致的考虑,深入实地认真进行调查和科学精确的测算。责任成本预算目标一经确定,除非有明显不合理因素,一般不再变动,但对国家和上级调整职工工资待遇、增加各种补贴、物价明显上涨等政策性变化,企业应对所属项目部的责任预算目标及时进行调整。

责任成本预算的编制过程中,由企业有关部门组织测定:单位工程应消耗的工天数量,以预算定额和机械台班定额中的定额工天为基础确定;单位工程应消耗的各种材料数量,以预算定额为基础确定;单位工程应消耗的燃料、动力数量,以预算定额和机械台班定额中的定额数量为基础确定;单位工程应消耗的设备修理费,以预算定额和机械台班定额中的定额修理费为基础确定;项目经理部的间接费,根据工程项目的规模和管理人员编制。工天的责任单价,应以上年度全企业工资总额,考虑本年度工资调整的目标幅度为基础计算测定;材料、燃料、动力的单价,以其调查实际价格或计划单价为基础测定;责任成本预算经综合考虑地质、施工条件、施工期限、施工方法、气候变化、冬雨季施工等因素并作出适当调整后预以确定,在此基础上,还可结合项目中标价格的高低考虑确定相应的成本降低率。

三、搞好责任成本预算执行过程控制

在公司完成对项目责任预算的编制,并下达对项目部的责任预算目标以后,项目经理部必须对责任成本预算的执行过程进行全过程控制,以便于评价和考核责任成本核算、预算的执行情况,最终确保责任成本预算的顺利完成。

(一)人工费的控制

对班组职工的工资,由于工天的责任单价已经确定,因而可以采用上不封顶、下保施工地区最低工资线的办法,即职工工资完全由其完成合格工程数量的多少来决定,定额人工费全部一次发给职工,项目部不积留工资,也不准超发定额人工费。

(二)材料费的控制

项目部消耗的各种材料,实行定额领料制度。定额之内的材料,按照材料的责任单价计算材料成本,如果消耗材料超出定额,则按照责任预算单价和超耗数量乘积的总额或一定比例从项目部的定额人工费中扣除,同时还要负担材料成本差异;如果出现节约材料,则按照材料的责任预算单价和节约数量乘积的一定比例奖励项目经理部。

(三)机械使用费的控制

各项目部需使用的设备,首先要考虑使用企业自主拥有的设备,并实行内部租赁制度。其消耗的燃料、动力和经常修理费,在定额之内的燃料、动力按照其责任预算单价计算燃料、动力成本,超出定额的,按照燃料、动力的实际价格和超耗数量之积,以及经常修理费的超耗数,全部或部分从项目部的定额人工费中扣除;若发生燃料、动力和经常性修理费节约,则应按照其节约价值的一定比例给予奖励。

(四)间接费用的控制

为了尽可能减少不必要的成本费用支出,除了保证项目正常运转必须的现场管理人员和核算人员外,要严格控制非生产人员数量,加强非生产用固定资产和用具管理,办公费和差旅费要制定相应控制措施进行严格控制。如果间接费出现超支,其超支额要全部从项目部的定额人工费中扣除,如果间接费出现节约,则按照节约额的一定比例进行奖励。

四、搞好责任成本核算

责任成本的核算,首先要将项目部当期发生的可控成本认真进行归集,计算出项目部实际发生的成本额,然后将实际发生的成本与责任成本预算进行比较,计算出本期的盈余或亏损,并进行相应的会计处理,最后根据上述计算结果,编制项目部的业绩报告。项目部发生的实际成本主要包括项目发生的直接成本和项目部发生的间接费用。在具体核算过程中,应注意掌握以下几个问题的适度原则:

(一)在人工费的归集过程中,项目部固有人员工资如有推迟发放的情况,应预先暂估入账;分包队伍的工费可分为三种情况,即公司已批复、已报公司待审批和待结算,其中:已报公司待审批和待结算民工工费,应由合同预算部门根据实际情况,编制应付分包工程价款暂估计算单,经项目经理审核签字后,作为暂估应付工程款入账,待正式结算后进行核算账务的增减调整,避免核算期内分包队伍工费的遗漏现象。

(二)在材料费的归集过程中,对于已到达工地并已使用但发票未到的材料,必须由材料人员暂估点收入账,财务部门在暂估应付购货款中核算,并根据使用情况出库计入当期成本;如果当期已经出库并变形使用,但使用该部分材料的工序还未确认当期收入,则要填制红字出库单,将该部分材料办理“假退料”手续;对于周转材料租赁费用,在各个核算期内要及时进行租赁费用的结算,用完后要及时回送,以避免因不及时回送而发生不必要的租赁费用支出。核算期内若有内部转账不及时或出租方未结算时,应由材料部门根据内部租赁单价或外部租赁合同暂估计算租赁费,由财务部门暂估入账,待实际结算后进行调整。

(三)在机械费的归集过程中,要对机械设备的使用做好运转记录,对自有设备的折旧、大修等费用,根据运转记录进行合理分摊;对于从公司内部租赁站或外部市场租赁设备所发生的租赁费,核算期内若有内部转账不及时或出租方未结算时,应由设备管理部门根据内部租赁单价或外部租赁合同暂估计算租赁费,由财务部门暂估入账,待实际结算后进行调整。

五、搞好任务量的计量和验收

对项目部完成的任务量准确进行计量和验收,是为了准确地计算项目部的责任业绩,是考核和评价项目部经营成果和兑现经济利益的依据。在进行这项工作时,要坚持做到按核算期分别验收、准确计量、责任分明;其验收的内容,主要是项目部所完成工程的数量和质量。工程质量的验收,按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收,按照项目部实际完成的合格工程项目的数量进行验收。对于任务量的验收,目前各单位一般采用验工计价单的方式,其验收周期可以按月份进行,最长周期不跨季度。

六、正确评价项目部的经营业绩

企业要定期对各项目部的经营成果进行考核与评价,根据其编制的业绩报告,结合任务量验收,对项目部的责任预算目标完成情况及人员的收入情况进行分析和评价,从中找出成功的经验和存在的问题,并据此给项目部兑现经济利益。评价结果归入项目管理档案,作为项目部主要管理人员评聘与任用的依据之一。

对项目部的经营成果进行考核与评价,应加强对项目部的责任成本预算和实际成本的差异进行综合分析。在此基础上,重点分析对项目盈亏影响较大的差异。通过分析不利差异,从中找出存在的问题及原因,以便对症下药,予以解决;通过分析有利差异,从中总结出好的经验,并在企业全面推广,从而为全面提高企业经济效益打下基础。在分析过程中,要对各种差异的产生进行辩证的分析和评价,并注重分析看似不利实为有利因素和看似有利实为不利因素,去伪存真,真正达到分析的目的。

七、搞好经济利益的兑现工作

经济利益的兑现,就是根据项目部完成任务的情况,将其应当取得的经济利益预以兑现,需要兑现给项目部的经济利益,一般在企业与其签订的项目管理目标责任书中有明确的规定,主要包括:项目部领导班子成员效益年薪收入以及其他管理人员的效益工资兑现,项目部节约各项费用应当提取的奖金、工程项目提前竣工奖、工程质量优良奖,以及项目部实现安全生产应当取得的安全奖等。与此相反,如果项目部出现成本费用超支、拖延工期、工程质量不符合标准或出现质量事故、发生安全事故,或责任书中规定的其他管理目标未完成等,则应当按照责任书之规定给予相应处罚。

经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作,也是责任成本核算工作能否持续进行下去的关键。因此,企业应当言必行,行必果,按照责、权、利相当,以及按劳分配原则,公平、合理地给予兑现经济利益,不能以各种理由预以拒绝或推迟兑现。以此来进一步调动广大职工的生产积极性,提高职工的责任心,促进企业责任成本核算工作的不断深入和企业经济效益的不断提高。