集团财务总监委派制研究

【摘 要】当前，企业集团的投资规模不断扩张，投资层次日益延伸，传统的委托框架已不能满足出资者对于资金的控制需要，集团公司推行财务总监委派制是解决集团公司监督弱化问题的一种有效手段。本文通过对集团财务总监委派制度的理论研究，发掘目前我国集团公司财务总监委派制度的运行机制存在的问题，并在此基础上提出若干建议。

【关键词】财务总监委派制；集团母公司；子公司

一、财务总监委派制度的基础理论

1.财务总监委派制的内涵。财务总监委派制，是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，有出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和管理企业日常财务活动的一种经济监督制度。而企业集团财务总监委派制，就是集团母公司委派财务人员以所有者身份到子公司，增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。它具有过程控制性，机动灵活性，现场控制性，诊断控制性。

2.财务总监委派制的基本内容。（1）委派财务总监的范围。从我国财务总监委派制度的发展来看，只要是国家没有投资或有投资但不具有控股地位的企业，就没有理由去委派财务总监。但是随着企业集团的迅速发展，财务总监委派制度也应当广泛地运用到非国有控股的企业集团中去，通过集团整体资源的优化配置，战略有效协同，最终实现股东的财富最大化。（2）委派财务总监的主要职能。一是财务监督职能：监督日常财务管理工作，保证企业财务、会计和税务运作按照国家规定和设定程序贯彻执行。二是参与决策职能：财务总监应该将其关注的焦点由交易过程控制转向提供决策支持和更深入地参与制定企业战略。三是协调关系职能：财务总监应当协助子公司经营者处理好与债权人、职工、政府等利益相关者之间的财务关系。

二、财务总监委派制的必要性

（1）财务总监是市场经济所有权与经营权相分离的产物：

财务总监委派制度实质上是由理论而衍生出来的。在这种委托关系中：首先，企业所有者和经营者的利益通常是不一致的，所有者的目标取向是资本的保值增值，而经营者的目标是追求自身利益的最大化；其次，所有者和经营者之间存在着信息不对称，经营者垄断地拥有许多经营过程中的真实信息，所有者则很难了解经营者的行为。而在利益不一致、信息不对称情况下，往往就会出现人的“逆向选择”和“道德风险”问题。所以，集团母公司向其子公司派出财务总监，行使所有者的监督权，是保护所有者利益的内在要求。（2）委派财务总监可以使集团母公司快捷地获取子公司信息：在现行财务报告披露制度下，公司一般是按年对外提供财务报表的，集团母公司一般也主要从有限的会计信息披露中获取下属子公司的信息，这种监督就具有一定的滞后性。而实行财务总监委派制，财务总监能够进入子公司的决策部门，参与制定企业财务计划、监控企业财务活动，从而为集团母公司及时获取企业内部信息创造了便利条件。（3）财务总监委派制有利于提高会计信息质量，降低母公司的监督成本：现阶段，我国会计信息失真现象严重，在财务总监委派制下，子公司的一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，这样在很大程度上保证会计信息的可靠性。并且财务总监能将内部人的败德行为及时向集团母公司报告，便于委托方采取相应的对策从而避免更大的经济损失，降低了监督成本。

三、我国集团公司财务总监委派制实施中存在的问题

（1）财务总监兼有管理者和监督者的双重身份——导致这两种职能难以发挥。财务总监作为集团母公司代表对子公司的经营者进行监督，不应干涉经营者的经营权；但是，财务总监为了更好的获取信息必须在一定程度上介入企业的经营。如果单纯强调财务总监的监督职能，容易造成子公司经营者和职工把财务总监看作外来人，对财务总监产生不同程度的排斥与防范的倾向。如果过多参与子公司经营活动又可能侵害经营者的合法权益，造成股权对法人财务权、经营权的过分干涉，从而与现代企业制度所要求的“三权分离”相违背，会产生子公司经营者对受托责任的完成进行推诿。（2）委派财务总监的业绩评价难以评述。集团母公司委派财务总监是为了得到真实的利润数据，因此，若用以系列利润指标来衡量并不能反映财务总监的工作业绩，因为如果利用利润指标来衡量工作业绩有可能会加大财务总监作假的可能性。从理论上讲，委派财务总监代表的是集团母公司的意志，最终目的是为了实现集团公司的利益。最起码要实现对所投入资本的保值增值，但是，对于投入资本的保值增值情况是难以计量的，这就导致了对委派财务总监的业绩难以评述。（3）难以实施对委派财务总监的激励措施。因为难以考核财务总监的工作业绩，缺乏对财务总监的再监督体系，也使得目前对财务总监的激励还不够。就财务总监目前的待遇而言，难以与集团的利益挂钩，这就难以激励其参与企业决策、管理的积极性与责任感。但是如果与企业的利益挂钩，就可能会产生逆向选择和道德风险问题。

四、对于完善财务总监委派制的几点建议

（1）正确认识委派财务总监的角色。财务总监作为集团母公司与子公司经营者之间的联系纽带，他最清楚企业的风险、成本与价值，财务总监及其领导的财务部门也成为企业集团管理改革的先锋。为此，财务总监在保持其原有角色的同时，必须对其新角色给予定位，以适应形势的发展。因此，财务总监必须参与到子公司的战略决策及价值创造之中，才能实现集团母公司的战略控制目标。因此，委派财务总监应该在子公司中做到：战略计划管理者、风险控制管理者、资源价值管理者三个角色，正确处理和管理各种利益关系。（2）建立健全财务总监的监控措施。如果对委派财务总监的监督不到位可能会出现负效应，因此应该做好对财务总监的在监督工作非常重要。首先，应当加强对财务总监的再监督。严格的选拔制度在一定程度上面能够减少财务总监的可能。但是，加强对财务总监的再监督不仅可以使财务总监应尽的义务和责任得到切实履行，而且可以使财务总监管理机制的作用得以充分发挥。加强对财务总监的再监督要充分发挥注册会计师的独特作用，注册会计师作为独立、公允的公共审计人员，提供真实、合法的审计监督，不仅仅对企业财务报告实施了约束，同时也对财务总监是否发挥监督只能给出了证明。其次，应当实施财务总监报告制度。为了确保财务总监职责到位、考核有方，充分发挥应有的职能，派出的财务总监应向集团母公司负责，定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。（3）构建公平合理的激励机制。建立财务总监激励机制，不仅有利于激励财务总监努力工作，减少成本，而且可以激励财务总监提高专业素质，促使优秀会计人才投身到企业的经营管理中去。对财务总监激励主要包括物质激励和精神激励。对财务总监的物质激励，委派单位在确保财务总监基薪（会计人员平均工资水平）的基础上，可采取奖金、期权持股等多种激励方式。但财务总监的报酬与受派企业的业绩不挂钩，对财务总监考核应根据其财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法、业务素质、协调能力等非效益化指标进行定量测评打分，按考核结果决定财务总监报酬。除物质奖励外，对表现突出财务总监，还应采取荣誉、职务晋升等精神奖励，对不合格、不称职的财务总监，则采取辞退、解聘的惩罚。（4）建立健全财务总监委派制的管理制度。如实行财务总监聘用制，财务总监人事工资、津贴、补贴和其他福利待遇应由派出单位负责。实行定期轮岗制度和回避制度，对财务总监与子公司经营者有亲属关系或经济利益关系的实行委派回避制；对财务总监业务知识、职业道德等要定期进行培训学习，以提高财务总监的思想水平和业务能力。另外，财务总监在被委派企业任职期满，应进行离任审计，以客观、公正地评价财务总监的工作情况。

参 考 文 献

[1]庞金伟，乔元芳.财务总监委派制的困惑与思考[J].财会月刊.2003（23）

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