施工企业项目成本控制管理的探讨

摘要

增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题，要从项目成本的全方位管理着手。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。因此，成本管理应该是全方位的管理。要建立和完善成本控制体系，制订规章制度，规范操作行为。加强项目的合同管理。公司（分公司）要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。要重视项目成本的全过程管理，重点是工程施工期。

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

正文

项目是施工企业的成本中心也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，只有搞好企业的每个项目的成本管理，获得最大的经济效益，才能使企业有扎实的实力立足市场，不被社会趋势所淘汰。所以施工企业都更加重视工程项目的成本管理，制定了一些成本管理目标作为重要的考核指标。结合施工项目的实际，就施工企业的项目成本管理问题谈些粗浅的认识。

一、施工项目的成本构成

项目经理圈子施工企业的施工项目费用由直接费、间接费、利润、税金四部分组成，其成本构成是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量，以及为形成建筑产品而实施的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物，构成施工项目的成本。就目前来讲，施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目，其发生的范围和内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。

二、施工企业的项目成本控制管理存在的问题

随着市场竞争的日益激烈，如何实现成本控制管理，使经济效益最大化已成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但是现在很多施工企业还没有意识到成本控制管理的重要性。没有将成本控制管理工作落实到实处，或成本控制体系不够完善，直接导致工程项目施工过程中出现了很多浪费现象，增加了工程项目的成本。其最终结果必然导致施工企业的利润减少，同时降低施工企业的竞争力。施工成本控制管理中存在以下几个问题：

（一）成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业汇报工程的实际情况，但没有明确各权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控制而带来的质量问题则属于自已的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。因此必须建立以项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首要位置。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

（二）对成本控制的认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所想象的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

（三）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上降低了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（四）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使工程质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。

（五）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程管理不当，导致材料的浪费和窝工现象，这就会大大增加了工程项目的成本。

三、实现施工项目成本控制的具体措施

（一）增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。

（二）项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，应该做好以下几方面的工作。

1、建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2、制订规章制度规范操作行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

3、加强项目的合同管理

项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：

（1）印章管理，落实专人保管，使用登记。

（2）合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。

（3）尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

4、运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司（分公司）要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

（三）项目成本的全过程管理

项目成本管理贯穿于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。

1、施工准备期

施工准备阶段成本管理的主要内容。

（1）是项目中标后公司（分公司）应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。

（2）要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。

2、工程施工期

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中所消耗的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或通俗的说就是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

工程项目成本控制管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、以创造良好的经济效益的一种科学的管理活动。

成本控制的方法主要途径从降低成本，增加收入两方面着手，只有在增加收入的同时节约支出，才能控制项目成本，提高经济效益。针对施工过程成本控制管理中存在的问题，我们应从以下几方面着手：

（1）按照量、价分离的原则，控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的材料费、机械使用费、人工费及其他直接费、按照量、价分离原则，从材料、人工费、机械费、质量等方面进行控制。

①材料费的控制材料的成本控制包括用量控制和价格控制

材料用量控制：认真审核图纸，提前计出工程量，各施工班组只能在规定限额内分期分批领用；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制：通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优购料。在确定出价格合理、质量优良以及距离较近等条件的供货公司为合格供应商。

②人工费的控制在人工费控制方面，首先是根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例包给领工员或班组，进行包干控制；其次通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。在非节点工期，精减人员。

③机械费的控制充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而过到成本的控制。

④质量控制在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

（2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。为了降低管理人员的费用，在非节点工期期间，除了标书、合同规定的架构人员以外，还要从精简项目机构、合理配置项目部成员着手。对项目部的招待费用，公司制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

（3）组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。安排工期时，注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

（4）加强项目收入管理，加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面。但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商及索赔的管理，增加收入。例如：某工程吊顶转换层项目：因顶平面图纸没有表示，仅在设计说明中有简单的节点示意，加上预算人员经验有限没有接触过这种做法，造成投标价大大低于施工成本的现象。据分析，此项潜亏将近40万元。为了寻找到最佳的解决办法，扭亏为赢，项目部多次在例会上进行讨论，项目经理组织设计、技术及预算人员讨论解决方案，部署各个对口部门从各自角度进行可行性分析。最后选择从图纸做法本身的缺陷及不完整、不能与现场结合施工等方面向甲方及设计单位提出修改意见，征得了甲方的同意并授权该项目部深化对图纸进行设计。使得转换层的变更在项目的预定目标下逐步完成，最终收到了设计、甲方共同下发的设计变更。如此一来，转换层一项不但挽回了近40万元的损失，还有望在此变更上增加利润。

在这个过程中，还应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司（分公司）的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

3、竣工验收期

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。要由项目经理负责，组织项目部人员制定好方案，责任到人，限时全部落实完成。现场的机械设备及时结算清退，避免闲置造成人为的额外支出。材料的入库、倒运、退租结算及时进行。劳务人员除必须的人员外，该调到其他项目的调离，以降低费用消耗，减少成本。

施工企业应重视结算工作。工程施工完成，要求项目部各部门要对已完工作量做全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中发生的变更、洽商，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。在实际操作过程中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，并对施工项目各阶段全过程进行成本控制，通过技术、经济、组织、合同等措施来实现目标成本计划。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，施工企业应更加重视对成本目标的控制，建立和完善适合本企业的施工管理控制体系，在今后的施工项目管理活动中产生最大的经济效益。在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

参考: 1、北京工程造价总第66期《如何做好工程结算工作》，作者贾爱萍

2、北京工程造价总第68期《浅谈施工企业建筑工程结算》，作者李慧玲