企业文化测评研究

摘要：依据企业文化测评的相关理论――竞争价值构架CVF和组织文化类型图，针对某商业银行的企业文化测评做出问卷设计，利用SPSS进行了问卷信度和效度的分析。通过问卷调查得出对测评对象的问卷调查结果，利用CVF理论对测评结果进行分析，描述测评对象的企业文化建设现状和存在的问题。最后针对调查发现的问题，给出企业文化建设结论和建议。

关键词：企业文化；测评；竞争价值构架

中图分类号：G122 文献标识码：A 文章编号：1006-723X（2014）02-0115-05

企业文化是指企业员工所共有的价值体系。优秀的企业文化是一个企业核心竞争力的重要组成部分。企业要了解自身的管理发展状况，为企业未来的管理发展方向设立明确的目标，其中一个非常重要的任务就是分析本企业的文化基础。如何才能客观的认识本企业的企业文化建设状况，对企业文化进行测评是比较实际的办法。

一、奎因的竞争价值构架

竞争价值构架（Competing Values Framework）由美国学者奎因（Quinn）等人提出。竞争价值构架是建立在奎因对组织效率的研究基础上，并最终由卡梅隆（Cameron）和奎因在此基础上提出了组织文化评价量表QCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）。该模型在当前的企业文化测评实践中的认可度较高，被认为是一种实用和操作性很强的工具。

奎因总结了39个判断和决定组织效率的变量，并在此基础上对其进行了精简和整理，将整理后的变量分成两个维度。根据两个维度数值的高低大小，将一个平面分成四个象限，如图1所示。其中一个变量是组织结构的稳定性。这个变量的两端取值分别是：组织结构的灵活性和适应性；组织结构的稳定性和控制性。强调组织结构的灵活性和适应性的一边代表企业组织结构随时准备根据需要灵活调整，机动性和任意性比较强，这在一定程度上意味着较强的适应能力。而强调组织结构稳定性和控制性的一边代表企业注重严格的内部控制和管理，稳健守序。另外一个变量是组织经营的关注点。这个变量的两端取值分别是：注重内部管理和整合，关注外部竞争和差异性。因为企业的资源是有限的，所以企业经营过程中的关注点总会在内部和外部之间有所取舍。注重内部管理和整合的一边，内部管理严格，内控制度健全并有良好的执行力，以此提高经营的效率，应对竞争。关注外部竞争和差异性的一边，是竞争导向的企业，他的经营效率的提高源于激烈的市场竞争，外部竞争的态势决定内部管理的形态。

由两个变量组成了四象限图形，企业坐落在象限的不同位置，就代表了不同的企业文化。这四种企业文化分别被称为家族式（Clan）、目标导向式（Adhocracy）、等级森严式（Hierarchy）和市场导向式（Market）。

家族式企业文化顾名思义，企业就像员工的家庭，管理者和领导就像长辈和亲友。员工在工作中注重互助协作和团队精神，企业重视员工的成长、培养和长期的职业规划，帮助员工自我提升。企业文化的传承性较强，鼓励员工对企业各项事务的参与。同时企业要求员工对企业具有超乎一般契约关系的忠诚和奉献，希望保持内部意见的一致。在关注内部员工感受的同时也关注客户的感受。

目标导向式文化更关心企业在市场竞争中的位置，以及客户、同业、公众等对企业的评价。为了获得和保持企业的市场竞争力，获得广泛的认可，这类企业最关心员工开拓市场、研发创新的能力。目标导向式文化的企业把大部分资源投向新产品研发和管理的革新，企业鼓励各种创造性和探索未来的活动。企业的领导者致力于对企业甚至行业发展的前瞻性设计，并且坚信创新和改革是企业利润的来源。在目标导向式文化下的企业，工作氛围是充满创意的、敢于冒险的，员工随时准备迎接新变化和新的挑战并且把这种变化看作工作的常态。企业要求员工在工作中具有很高的灵活性，同时适应这种文化的员工难免有个人主义的倾向。

[JP2] 等级森严式文化用严密完备的制度体系维系企业的运行，同时制度的执行也相对严格。这类企业注重制度建设、流程设计和各种工作规范的制定。企业的领导者认为企业应该处于顺畅的运行状态，这种有秩序的状态是企业高效率的保障。领导者更注意自己的协调者和组织者的角色，同时希望员工能够遵循制度和规范，企业的各种资源在平稳有序的环境中得到合理的配置。 [JP]

市场导向式文化下的企业主要关注自身在市场中的地位和竞争力以及客户对自己的认可程度。企业的经营活动以市场营销为核心开展，高效率意味着市场份额和市场渗透能力。这类企业以各类市场业绩指标作为考核员工绩效和评价企业价值的标准，如市场占有率、利润、区域市场竞争力、客户满意度等。市场导向式文化的企业领导者大都是积极进取的竞争者，具有敏锐的市场嗅觉和强硬的手段，同时对员工的进取心和进攻性要求较高。

以上两个变量和四个象限就构成了竞争价值构架，研究表明在大多数的企业里，都会同时存在这四种文化，但是占主导地位的只有其中一种或两种文化。竞争价值构架作为量化的企业文化评估模型，就是要揭示具体某一企业的主导文化属于哪一种或几种。从而帮助我们了解该企业的企业文化的类型、特点以及组织实现高效率的条件。[FL）]

[JZ][JP3]（资料来源：金・S・卡梅隆，罗伯特・E・奎因著，谢晓龙译，组织文化诊断与变革，人民大学出版社，2006年10月。）[JP][KH*2]

[FL（2K2]

二、某商业银行企业文化测评问卷的构建

根据某商业银行总行企业文化部的要求，项目组先采用头脑风暴法，构建了企业文化观念维度。将该行需要测评的企业文化维度概括为：参与性（内部整合-灵活性）、一致性（内部整合-稳定性）、适应性（外部适应-灵活性）、使命（外部适应-稳定性）。其中参与性内容包括：愿意努力工作、晋升奖励公开透明、薪酬有吸引力、实现自我价值。一致性内容包括：认同核心价值观、同事相处融洽、部门合作没有扯皮现象、领导敬业、领导爱护下属、领导重视企业文化。适应性内容包括：产品热销、以客户为中心、科学决策、民主决策、定期培训。使命内容包括：严格合规、执行规程不受干扰、自觉落实规范、看好银行的发展。一共形成了19个问题。

评分采用倒置的李克特量表，即“非常不同意”计1分，“不同意”计2分，“不一定”计3分，“同意”计4分，“非常同意”计5分。

为了验证问卷的合理性，项目组在该行的某分行进行了预调研。由于银行工作时间调配困难，所以采用了便利抽样的方法，对员工进行了现场的问卷调查。最终回收133份有效问卷。

利用SPSS对问卷信度的进行分析，获得以下结果。

案例处理汇总

a.在此程序中基于所有变量的列表方式删除

Cronbach′s Alpha值为0.965，基于标准化项的 Cronbachs Alpha为0.969，两个系数值都超过90%，可见该问卷具有很高的内在一致性，所以可靠性较强。

对问卷进行SPSS效度分析，得到该表的KMO为0.907，因为KMO值越接近1表示越适合做因子分析，表示比较适合做因子分析。Sig.值为0.000小于显著水平0.05，因此拒绝原假设，说明变量之间存在相关关系，适合做因子分析。从公因子方差表中，看出因子分析的变量共同度非常高，表明变量中的大部分信息均能够被因子所提取，说明因子分析的结果是有效的。前两个因子为主因子。

三、对某商业银行的多个省一级

分行的企业文化测评

调查者于2013年8月，向某商业银行的五个省一级分行的管理层和非管理层员工发放了500份调查问卷，回收500份，回收率为100%；其中有效问卷489份，有效回收率97.8%。调查的部门几乎覆盖该单位所有部门：营运管理部、纪检监察部、工会、信息技术、安保部、房金部、信用卡部、投行经营部、办公室、公司业务部、财务会计部、电子银行部、人力资源部、个人金融部、风险管理部、总务部。通过对回收的有效问卷进行整理和统计。依照测评结果的强弱排序，这五个省一级分行的现实文化综合考虑依次是家族式文化、等级森严式文化、市场导向式文化和目标导向式文化。

得分最高的是家族式文化。

（1）该行关注内部整合。近几年各类股份制商业银行和外资银行纷纷进入金融市场，目前一二线城市的商业银行多达几十家。这些新兴的竞争对手不但占领了一部分市场份额，而且对员工队伍稳定造成一定威胁，甚至会出现以传统四大行3倍的薪酬挖人的现象。同时客户需求在近几年变化迅速，对新产品研发、加强服务等方面提出了更高的要求。该行已经明显感觉到外部环境的变化对企业提出新的要求，而适应外部，必须先整合内部管理，重视制度完善、企业文化建设等管理问题。

（2）该行各级分支机构强调领导率先垂范。该行的制度建设比较完善，无论是上级行下发的还是分支机构自己制定的制度、操作规范和工作流程都比较成熟，能够覆盖工作的各个方面。但是日常工作特别是前台的业务部门，还是需要管理层的支持。在座谈中，业务部门多次提到在会见大客户时，需要相应级别的领导的参与，以期给大客户留下重视客户的印象，促成合作。该行在1年前开始实行“成长导航计划”，从行长开始，每位相应级别的领导要作为几名新员工的导师，指导员工尽快适应新的工作，提升工作能力。

（3）该二级分行有很强的凝聚力，员工归属感较强。近几年新兴股份制商业银行较多，对员工队伍稳定具有一定干扰作用。但该行的员工离职率相对其它银行保持在较低水平。主要原因在于企业重视员工工作与生活上的需求。调查中员工普遍认为企业选拔机制较为公平、透明，为员工提供了成长空间。职代会能够成为员工行使权力，反映问题的渠道。另外该行还设立了各类社团，加强了内部联系，组织了多种活动，融洽了人与人之间的关系，进一步强化了员工的归属感。

得分最低的是目标导向式文化，这说明该行需要提高创新能力。商业银行的经营是在风险控制和金融创新的动态平衡中开展的。该行的风险控制意识很强，在调研中，各部门员工都强调合规文化。但是在新产品的研发和推广中，该行相对竞争对手有明显的劣势。比如信用卡业务开展缓慢，从业人员老化，平均年龄在40岁以上，无法适应市场需求。私人银行、投资银行业务中经常遇到新的客户需求，但各分行没有权限也没有能力创造新产品去满足客户。需求上报到总行，设计出新产品再授权分支机构，往往存在时滞，容易造成客户流失。

等级森严式得分较高，反映了我国现行的总分行制的商业银行治理方式的现状。分行开展工作依赖总行的指导，上级行下达了季度、年度指标后分行才知道下一步工作重点。制订制度、规范时，总行会听取基层的意见和建议，但不可能兼顾所有的意见。新产品创新建议要提交省行，经由省行做出判断后上报总行创新委员会，通过后做出新产品逐级下发。从发现新的客户需求，提出新产品创意到新产品，至少需要2个月时间。

得分最高的家族式文化与目标导向式文化间，相差0.94，差距较大，说明该行的企业文化有明显的强势文化，该文化具有一定主导性。

该行的理想文化，按强弱程度排列，依次是家族式文化、等级森严式文化、目标导向式文化、市场导向式文化。该顺序与现实文化不完全一致，说明员工希望在一定程度上改变当前的企业文化导向，期望在保持原有的强势文化――家族式文化的同时，适当增加经营的灵活性，以适应市场和人力资源的竞争。得分最高的家族式文化与得分最低的市场导向式文化间，相差0.66，理想文化的差距小于现实文化的差距。说明该行的理想文化偏向于均衡，有避免文化差距过大的趋势。

所有的理想文化得分都高于所有的现实文化得分，说明该行对当前的各类文化水平均不满意，期望加强各方面的文化。家族式文化期望提高0.095分，目标导向式文化期望提高0.52分，等级森严式文化期望提高0.065分，市场导向式文化期望提高0.31分。需要加强文化的强弱顺序是目标导向式文化、市场导向式文化、家族式文化和等级森严式文化。

四、该商业银行企业文化建设中

存在的问题

通过本次企业文化测评，项目组一致认为该商业银行银行经营理念领先、管理能力强大、发展成果丰硕、成长性优异，总体形势很好。在此前提下，就研究发现的主要矛盾和问题总结如下。

（1）现有文化中“稳健”有余，“创造”不足，不利于新战略实施。

（2）相比“客户导向”，“员工导向”严重不足，人本理念缺乏，不利于凝聚员工。

（3）支持“战略目标”的体制机制缺失，“部门银行”分割资源，降低效率，不利于综合化、集约化经营。

（4）服务文化覆盖面不够，中、后台部门“置身其外”，服务前台、服务一线能力不强。

（5）风险文化建设不平衡，审批部门存在重风险防控、轻业务发展的思想倾向，不利于业务拓展。

（6）集团文化概念不强，现行文化体系难以涵盖非银行业务子公司、海外分支机构，存在文化管理缺位。

（7）制度文化建设相对短板，建行核心价值理念尚未成为制度机制的灵魂，二者匹配度不高。

五、结论和建议

企业文化建设要兼顾两个平衡：一是员工关爱与业务发展的平衡。要树立以人为本的管理理念，深化人文关怀，使之融入制度机制，只有凝聚激励全体员工，才能为业务持续发展提供不竭的精神动力。二是业务发展与风险控制的平衡。全行应牢固树立“以客户为中心”的经营理念，坚持收益与风险的匹配与平衡，避免过度防范风险而制约客户服务和市场拓展，优化审批流程，提高市场应对效率，使风险管控与业务发展相平衡。

.（一）充实更新建行价值理念体系

适应开放改革的不断深化和该商业银行银行提出的“综合化、多功能、集约化”新的经营战略的要求，适时调整、丰富和充实企业文化要素体系，以更好地引领全行员工树立共同价值观，凝聚全行员工为实现战略愿景和发展目标而奋斗。从调查看，员工对发展理念、产品理念、营销理念、合规理念、社会责任理念、团队理念、学习理念等都提出了诉求。

.（二）制定并实施集团文化管理战略

该行设立了众多海外机构和控股子公司，总部对其管理的首要任务应该是价值观管理，这个基础工作做不好，海外机构和控股子公司的员工管理就跟不上，直接影响客户服务和业务发展。目前，走出国门的跨国集团公司，如海尔、联想、华为、中石油、中石化等都高度重视跨文化管理和集团文化建设。这是一项集团发展战略的基础工程，须引起顶层领导的高度重视。

[HTH]（三） 着力建设大服务文化和市场导向的文化[HT]

以推动服务型总行建设为突破口，转变全行思想观念，牢固树立“以客户为中心”的经营理念，明确把“内部服务”纳入服务文化建设范围，把“下一道工序”作为客户，“以客户为中心”作为一切工作的重要考核指标。因为该行的业界地位，以及部分分行所处地域的文化，大客户还是有很强的官本位价值观，所以为了迎合客户心理需求，类似相应级别领导出面支持业务人员工作，促成合作的行为还要继续。同时要增强员工的归属感和集体观念。建立总行服务分行、机关服务一线、后台服务前台的工作机制，推动制度机制变革，逐步由“部门银行”向“流程银行”转变。唯有如此，服务文化的领先优势才能转变为业绩领先优势。由于现有的企业文化强调一种自上而下的带动，管理层也要在各种场合以各种方式推广新的企业文化发展方向，着力培养更灵活，更面向市场的企业文化。

.（四）加强企业文化战略规划

企业文化是企业发展战略的重要组成部分，需要制定与发展目标、经营战略、营销策略相一致的企业文化――核心价值理念，以此指导分支机构将总行的愿景、使命、战略目标层层分解为具体的目标和任务，把总行的核心价值观、经营理念转化为分支机构的工作准则和行动指南，实现核心价值观“上下一体、全行一致”，提升文化软实力。

[HTH]（五）深化风险合规文化建设[HT]

调查评估显示，有的分支机构在业务发展与风险内控方面不够平衡，或过度强调风险，或忽视风险，这都不利于业务持续健康发展。深化风险合规文化建设，关键是全员树立风险与收益匹配的价值理念；内控管理要在全面覆盖的基础上注重精细化，特别是关键岗位和工作环节，要注重细节；要牢固树立合规理念，持续加强职业道德教育，强化制度约束与规范，使员工逐步养成依法经营、遵章守纪、规范操作的良好习惯。

.（六）重点强化制度文化建设

制度机制是核心价值理念“落地”的硬约束，基于核心价值理念的制度机制建设是培育优秀文化的重要保证。绩效考核体系是一切经营管理行为的“指挥棒”，操作流程是员工对制度最真切的日常体验。调查显示：这两个问题入围“十大最低值”，说明建行文化特别是核心价值观、经营理念还没有充分贯穿到制度、机制、流程之中，也就是说有些制度机制与倡导的核心价值理念还不能完全匹配。因此，应突出加强HR、业务、风险管理条线的制度文化建设，推进关键制度机制的改革创新，更好地适应建行发展战略的需要。[JP]

[HTH]（七）充分授权，激发分行在企业文化建设方面的积极性[HT]

由于该商业银行是国有大型商业银行，分支机构遍布全国各地。其所处区域的经济、社会、亚文化有很大差别。总行在授权方面要注意给分支机构相应的活动空间。分行可以在总行制订规章制度时积极提出建议和意见，为今后的工作争取更多的灵活性和权限。总行应鼓励分支机构在新产品的开发建议方面变得更加积极主动。总行应将各分支机构的企业文化建设的亮点和经验加以推广。

Research on Corporate Culture Assessment

WANG Ju

（Chinese Academy of Social Sciences， Graduate School， Beijing， 102488， China）

Abstract： This paper introduces the relevant theories of corporate culture assessment - frame CVF competition value and organizational culture type pictures， and then conducts a culture assessment on a commercial bank by methods of questionnaires and SPSS. Based on the analysis done and results obtained， the author describes the evaluation object′s present situation and existing problems. Finally aiming at the problems found out， the paper puts forward some suggestions for the culture construction of the enterprise.

Keywords：corporate culture； assessment； competition value framework