论绩效反馈存在的问题及对策

[摘 要] 绩效反馈是绩效考核的有机组成部分。本文分析了绩效反馈在企业开展不力的原因，提出了搞好绩效反馈的对策建议。

[关键词] 人力资源管理 绩效考核 绩效反馈

绩效考核是人力资源管理的一项基本工作，而绩效反馈是绩效考核不可或缺的环节。认真搞好绩效反馈有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任，对于全面提高人力资源管理的有效性具有重要意义。但是，现实中很多企业只是为了考核而考核、花费不少人力、物力和财力，在考核结束后却将考核结果当作机密文件处理，搁置在档案柜里，这在很大程度上局限了绩效考核的功能。

一、绩效反馈在企业中开展不力的原因

绩效反馈在很多组织里开展得并不顺利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四点。

1.考核结果不客观，缺乏说服力。准确的绩效考核结果是绩效反馈的基础，失真的考核结果无疑会增加绩效反馈的难度，但是，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业的绩效考核并不如人意。K.Wexly等人对欧美国家的一项调查显示，高达90％的企业对自己的绩效考核不满，其中考核结果不够准确是其中重要的一项。不客观的考核结果大范围存在是绩效反馈工作不好开展的重要原因。

2.绩效反馈意识和技能欠缺。当前，在不少企业中，仍然有很多人士认为，绩效考核就是考核者对被考核者打打分，给个“优、良、中、差”；考核结果只是为职务晋升、工资晋级、岗位调整、奖金发放提供依据，除此之外，别无其他用途，既没有把绩效反馈看成是绩效考核的有机组成部分，也没有认识到绩效反馈的重要作用。另外，很多企业的考核者也没有掌握绩效反馈的技巧，缺乏人际沟通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式。在我们的生活中，自我防范是一种非常重要的，也是较为常见的现象，当一位员工被指责为工作绩效不佳时，他的第一个反应很可能就是矢口否认，一旦矢口否认，他就不会去反省自己是否称职。绩效反馈应该指明工作中的不足，但员工的自我防范心理有可能成为改进工作的障碍。同时，众所周知，中国人的“老好人”思想较为普遍，为了避免因指出别人的不足而产生矛盾、损伤面子，考核者在绩效反馈过程中往往一味地表扬而“忘记”指出他人工作中的不足之处，即使指出，也常常是轻描淡写，或者“和稀泥”；这些都容易使绩效反馈流于形式。

4.中国文化中的高权力距离感。根据Hofstede的研究，中国文化和以美国为代表的西方文化在权力距离感方面有显著的差异，在中国，员工和上级之间有严格的等级差别感，而在美国，二者之间的平等感就较为明显。因此，在中国的文化环境里，员工一般不会直接找上级了解对自己的绩效考核信息；当上级进行绩效反馈时，员工也不太愿意主动陈述自己的想法，沟通往往难以不到预期的效果，这反过来也影响了绩效反馈的进一步开展。

二、搞好绩效反馈的建议

针对上述绩效反馈不力的原因，考核者应注意从以下五个方面搞好绩效反馈工作。

1.做好绩效考核本身的工作，尽可能地保证考核结果的准确性。准确的绩效考核结果源于有效的绩效考核体系，要设计有效的绩效考核体系，一般要从4W要素考虑，即what（考核内容）、who（谁来考核）、whom（考核单元）、when（考核周期）。在制定绩效考核内容时，一定要具体结合岗位的工作职责和考核目的，不同的岗位、不同的考核目的，绩效考核内容是不一样的。在选取考核者时，要遵循信息易获取的原则，即选取的考核者要有机会观察被考核者的工作表现，考核者只评价自己能评价的内容；另外，思想品行和考核能力也是选取考核者的重要考量，在必要的时候，应该对考核者进行相关培训。对于考核单元的确定，即明确考核对象是到部门层次、团队层次、还是到个人层次，这主要取决于绩效的可分割程度和企业的管理风格。如果一个企业鼓励合作而不是竞争，同时工作成果又不易划分到个人，那么就应该偏重于部门和团队考核，尽管如此，我们认为，考核个人还是很有必要的，因为员工激励和引导最终还是要落实到个人，这就要求要把不同层次的考核有机结合起来。对于考核周期的选择，即到底应该多长时间考核一次，在实际工作中并没有明确的答案，这主要取决于绩效的积累性，通常而言，中高层管理者、基础研究人员的考核周期相对较长，而基层管理人员、专业技术人员、以及业务类人员的考核周期相对较短。在设计绩效考核体系时，从4W要素考虑，有助于达到“量身定做”、贴近企业实际的效果，保证绩效考核结果的准确性。

2.提高对绩效反馈作用的认识，增强绩效反馈的意识。企业的人力资源部门应该对绩效反馈的作用做反复的宣传和说明，要求各个绩效考核的执行部门必须履行绩效反馈这一程序环节。在不少企业中，绩效考核表设置了绩效不佳的原因分析、以及绩效改进建议，绩效考核结果要被考核者本人签字认可才能生效等，这些都是值得借鉴的促进绩效反馈的做法。

3.缓解员工的自我防范心理。企业首先要培养积极的绩效文化，使员工切身体会到绩效考核是促使自己提高的一种工具，认识到绩效反馈是他人对自己的一种帮助和指导；其次，绩效反馈者要认识到自我防范是一种很正常的心理，当员工的这种心理极强时，推迟行动，给以充足的时间，他们最终会采取理智的行动；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果也是避免反应过激的重要方法。

4.做好绩效面谈的准备工作。在准备绩效反馈时，常常需要做以下三件事情：第一，对工作绩效评价的资料进行整理和分析，撰写简要的反馈提纲；第二，应至少提前一周通知被考核者，让他们有充分的准备时间自我审视工作中存在的问题、原因和改进办法；第三，选择合适的绩效反馈时间和地点。

5.在进行具体的绩效反馈面谈时，反馈者应牢记以下六个要点：

（1）及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题己趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生己久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

（2）评估反馈应明确具体，言之有据。绩效反馈面谈时切勿含糊笼统，有关考核结果应有具体的说明；如仅仅告知说“工作态度低劣”，“工作积极性、主动性不够”，往往不易使人接受；换一种比较具体的提法，比如“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的；另外，也有顾客投诉你在服务活动中不够细心”，这样说可以使员工理解之所以受到批评的具体原因是什么，以后应该注意哪些问题；绩效反馈要做到这一点，考核者就需要对员工日常的关键事件行为进行记录。

（3）对事不对人。绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出对个人素质方面的攻击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。也许某些主管认为措词严厉可以触动职工，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类作法除了引发受批评者反感与抵制心态外，并无其它更多的作用。

（4）反馈信息应定向于可以获得改进的个人可控行为。员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如个人智能的不足，反应不够灵活，这类缺点问题的提出是不可能收到多大改进效果的，只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。

（5）允许员工申诉。当员工对绩效考核意见不满意时，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的考核结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关考核结果作出调整修正，如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工作出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

（6）提出对员工的支持帮助计划。绩效评估反馈的目的并非是要对一个人盖棺定论，而是为了能够更好的改进工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工“自己看着办”，“好自为之”；而应该与其共同分析造成工作失误的原因，通过责任分揽，一如既往的信任表态等做法减轻员工的心理压力；以真诚的态度提出改进工作的意见与建议，并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。

参考文献：

[1]K.Wexly, v.Singh, G. Yukl. Subordinate Participation in three types of appraisal interviews [J].Journal of applied psychology, 1973, (58):43-47.

[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2001年10月第1版.

[3]丁岳枫，刘小平.绩效管理过程中的沟通及策略[J].商业研究，2003, (13):73-75.