浅谈FIDIC合同形式的基础丁程项口管理

摘要：FIDC合同管理模式我是第一次参与管理，通过这个项目的管理，使我对FIDC合同有了更深的理解，那么什么是FIDC合同呢?它有些哪些合同形式呢?嘉信茂广场，成都金牛二期与一期扩建项目土石方及基坑支护承包工程，是FIDC合同中的《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》合同，在这个项目的管理过程中，本文就成本控制、安全质量管理、工期控制三方面介绍我们的项目管理过程。可以把它作为我们项目精细化管理的一种模式进行改进和总结运用到以后的项目管理中。

关键词：FIDC合同；成本控制；安全质量管理；施工工期控制

成都市嘉信茂广场，成都金牛二期与一期扩建项目，位于成都市金牛区，东临交桂路，南临交大路，西临星辰西二路，四面隔街均为已建住宅区。场地东部为金牛嘉信茂广场一期改建，西部为规划金牛嘉信茂广场二期。是本区域内唯一大型综合商业发展项目。本工程规划总用地面积134300m2，一期扩建工程为地上四层，包括商业用房等，地下一层(局部两层)，包括机动车库、非机动车库等。二期新建工程为地上五层，包括商业用房、电影院及配套设施，地下两层，包括机动车库、非机动车库、商业用房、设备用房等。该项目由新加坡凯德商用置业有限公司投资。整个二期项目投资预计5亿元人民币。这个项目的土石方及基坑支护承包工程施工设计及施工管理队伍的比选经过招投标进行，我公司(四川省蜀通岩土工程公司)经过投标中标，该项目中标后我公司立即成立了项目经理部，我有幸成为这个项目的一员，担任该项目的技术负责兼该项目的执行经理。以前我没有参加过外资企业的施工管理，通过这个项目的参与，对FIDIC合同有了更深一步的理解，在这里我浅谈一下我的体会。

一、FODIC合同相关知识

fidic是一个国际性的非官方组织，其中文名称是“国际咨询工程师联合会”1913年由欧洲5国独立的咨询工程师协会在比利时根特成立。FIDIC作为国际上权威的咨询工程师机构，多年来所编写的标准合同条件是国际工程界几十年来实践经验的总结，公正的规定了合同各方的职责、权利和义务，程序严谨，可操作性强。如今已在工程建设、机械和电气设备的提供等方面被广泛使用。新版FIDIC合同条件更具有灵活性和易用性，如果通用合同条件中的某一条并不适用于实际项目，那么可以简单的将其删除而不需要在专用条件别说明。编写通用条件中子条款的内容时，也充分考虑了其适用范围，使其适用于大多数合同。新红皮书、新黄皮书和银皮书均包括以下三部分：通用条件／专用条件编写指南／投标书、合同协议、争议评审协议。各合同条件的通用条件部分都有二十条款。绿皮书则包括协议书、通用条件、专用条件、裁决规则和应用指南(指南不是合同文件，仅为用户提供使用上的帮助)，合同条件共15条，52款。

1　《施工合同条件》(新红皮书)

该合同条件适用于建设项目规模大、复杂程度高、业主提供设计的项目。新红上书基本继承了原红皮书的“风险分担”的原则，即业主愿意承担比较大的风险。因此，业主希望做几乎全部设计(可能不包括施工图、结构补强等)；雇用工程师作为其人管理合同，管理施工以及签证支付；希望在工程施工的全过程中持续得到全部信息，并能作变更等；希望支付根据工程量清单或通过的工作总价。而承包商仅根据业主提供的图纸资料进行施工。那么，《施工合同条件》(新红皮书)正是此种类型业主所需的合同范本。

2　《设备和设计－建造合同条件》

该合同范本适用于建设项目规模大、复杂程度高、承包商提供设计、业主愿意将部分风险转移给承包商的情况。《设备和设计一建造合同条件》与《建造合同条件》相比，最大区别在于前者业主不再将合同的绝大部分风险由自己承担，而将一定风险转移至承包商。因此，如果业主希望：(1)如在一些传统的项目里，特别是电气和机械工作，由承包商作大部分的设计，比如业主提供设计要求，承包商提供详细设计；(2)采纳设计一建造履行程序，由业主提交一个工程目的、范围和设计方面技术标准说明的“业主要求”，承包商来满足该要求；(3)工程师进行合同管理，督导设备的现场安装以及签证支付；(4)执行总价合同，分阶段支付。那么，《设备合同范本》(新黄皮书)将适合这一需要。

国际咨询工程师联合会(FIDIC)于1999年出版了4本新的合同标准格式第一版：

《施工合同条件》：推荐用于业主或其代表工程师设计的建筑或工程项目。这种合同的通常情况是，由承包商按照业主提供的设计进行工程施工。但该工程可以包含由承包商设计的土木、机械、电气和构筑物的某些部分。

《生产设备和设计－施工合同条件》：推荐用于电气和机械设备供货和建筑或工程的设计与施工。这种合同的通常情况是，由承包商按照业主要求，设计和提供生产设备和其他工程；可以包括土木、机械、电气和构筑物的任何组合。

《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》：可适用于以交钥匙方式提供服务的工程项目，这种方式(1)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；(2)由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，业主很少介入。

二、嘉信茂广场　成都金牛二期与一期扩建项目土石方及基坑支护承包工程的项目管理

本人从事国内的基础工程施工项目管理十多年，从来没有参与过外资企业的基础工程项目的管理工作，从事该项目的施工管理，心中还是很没底，本工程有效工期为91天，质量要求合格，主要工作内容：施工场地围墙的重建、业主围墙广告的制作，业主监理活动板房办公室的搭建及办公工具器具的购置、嘉信茂购物广场一期与二期之间的雨污水等管线的改造工程、打井降水、旋挖桩护壁、桩间网喷、喷锚、锚索、土石方开挖等。开工时间为2011年2月10日，竣工时间应当为2011年5月12日。工期紧任务重，该项目的合同采用的是国际上通用的FIDIC合同中的《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》的形式。

该项目从设计到施工总价包干，项目合同产值1390万元，暂定金额200万元。项目施工组织设计方案是在投标时作为技术标的内容完成，按照我们的施工组织设计工程造价应该在1900多万元，由于市场竞争的原因，我们的最后报价打了8折，最后我公司中了标。拿到中标通知书后合同签订前，我公司立即成立了项目经理部，开始对招标文件和施工组织设计方案进行研究和分析，找到该工程的重点和难点以及工程中能争取增加费用的分项工程，对项目管理人员进行了分工。合同签订后项目部对投标时的施工组织设计方案结合施工现场的实际情况以及我们的施工机具和采用的施工工艺进行了深化设计，方案深化设计后报四川省建筑科学研究院对方案的可行性可靠度进行通过审查，我们的设计方案可行可靠。随后我们着手组织施工，本工程合同工期应该在5月12日完成全部工作任务，但我们的

实际完成工期在7月15日才完成合同任务。目前进入工程验收及竣工结算阶段。该工程的整个项目管理过程我认为是比较成功的。下面就该项目的成本控制、安全质量管理、施工工期控制几个方面介绍一下我们的项目管理过程。

1　成本控制

我们的投标报价实际上采用了低价中标的技巧，严格按照投标时的施工组织设计进行组织施工，这个项目我们不仅不能赚钱反倒要亏欠很多，至少亏损在100万元左右，但从该项目的现状来看，有望利在100万元以上，这个成绩归功于我们对其投标文件的仔细研究和分析。招标文件中要求承包商对中标后的施工组织设计方案进行深化设计，所以我们中标后，认真研究场地的地质勘察报告及我们在该地区的施工经验，对方案进行了精心的优化设计，按照经济合理实用的原则节约了成本。招标文件中明确规定有业主代表现场口头指令项目，这些项目可以做设计变更。这一点是施工过程中可以增加费用的地方。施工中业主现场项目经理部发出了很多的口头指令，这些指令属于合同外应该增加的项目，我们认真对待了这个环节，一方面我们按照业主项目部的要求，积极配合完成任务，同时，我们及时填写工作联系单，将口头指令变成书面形式找业主项目部发出口头指令的现场负责人签字，有了联系单还不能成为工程结算的依据，还要将工作联系单以工作函的形式交到业主合约部，将现场工作联系单变为设计变更资料即业主总公司签发的工程合同变更申请(RV)单，有了这个RV单后，才能作为结算依据。这个环节我们增加的费用目前有望达到300万元左右。总的来说这项目的成本控制是成功的。

2　安全、质量管理

在施工过程中，在我的想象中，外企的项目应该很严格的，但在施工中我感觉，外企的项目在某种程度上来说，没有国内项目那么繁琐，他们严格按照合同的要求办事，达到了规定的标准就可以了。在这个项目管理中，我们将合同要求作为重点，除了满足合同的要求外，杜绝发生重大安全事故和质量事故。施工中我们的安全质量管理主要措施是：首先作分项工程施工组织方案，对进场的施工人员，进行“三级”安全教育工作，并登记造册，对每项分项工程，在开工前把参与该分项的所有人员召集到一起进行安全技术交底和施工技术交底，与会人员每人都签字，并按指印备案存档，目的是让每位参与项目的人员将安全质量工作当作自己的事情来抓，引起高度重视，施工中我们设置了专职安全员，对施工场地及施工过程进行巡视检查，做好日常检查工作，发现问题及时提出并及时督促整改，每周我们开一次安全例会，就施工中遇到的安全质量问题以及未来将会遇到的问题提出来沟通和解决。整个项目实施过程中我们没有发生重大的安全和质量事故，我们的工作成绩也得到了业主、监理等相关单位的好评，成都市金牛区建设管理部门已经将这个项目立为该区的示范工程。当然我们在施工过程中在这一块也受到了业主的很多罚款，说明我们这块的工作还做的不够，还有很多需要改进的地方。

3　施工进度控制

该工程工期按合同要求应当在5月12日完成全部施工任务(除收马道工作)，但本工程实际工期在7月15日才完成任务，按照合同规定延误工期一天按3万元罚款，则该工程延误工期被罚款费用应当132万元，但该项目没有受到延误工期的罚款。我们在这块的工作还是很成功的，按照合同规定的工作内容，在正常施工的情况下我们也是很难完成的，延误工期是肯定的，但在施工中遇到了业主供电不足，施工许可证未办理完成、成都市“蓝天行动”禁工令、成都市“糖酒会”禁工令等事件，我们抓住了这些时机，及时给业主及监理汇报申请工期延误，这项工作为我们得了工期。这些因素是客观条件为我们得了时间，主观上我们的施工进度控制管理是非常积极的，每周一我们都要向我们的个施工作业队下达进度计划，同时将该计划向业主项目部提供并验收上周末的进度计划完成情况，如果没有达到计划的目标，我们就和施工作业队一起分析，并提出未来时间里的补救措施，这个项目我们的施工进度安排得紧紧有序。尽管我们项目的施工进度没有按照甲方预期的目标完成，但总的来说业主对我们的施工进度非常满意。

三、结束语

通过参与这个项目的管理工作，我真正学到了很多管理知识，学到了很多外企的先进管理理念，FIDIC合同项目的管理并不是想很多人说的那样难管，但要真正把这种项目管理好，那的确要下很多功夫，因为这种合同项目对工作范围规定的很到位，几乎是达到了精确。简单举个例，在该项目的招标文件中对业主监理办公用品的规定：饮水机3台，美的，业主办公室2台，监理办公室1台；桶装饮用水票60张／月，乐百氏或怡宝；冰箱1台，西门子或LG，门、200L以上；微波炉1台，格兰仕微波2010年新款1台；安全靴10双，巴固牌等等，规定的很细很细。考虑得很周到，这些事情全部由施工单位按规定完成。再举个例子，施工过程中的进度款申请，这块在项目管理中是重要的环节，有很多工作要做，涉及到很多签字的部门，但该项目中，中期付款申请表已经由第三方利比造价咨询公式将格式和合同内容以电子表格的形式做好，到了进度款申请的时候，由施工单位填写形象进度款申请表，该表由监理和业主项目部现场负责人以及利比代表人到现场确认完成的各项工作任务的百分比，然后将该百分比填到中期付款申请表中进度款申请费用就求得了，整个计价过程不到20分钟就可以搞定。这些地方恐怕是国内项目很难有达到的，这些是需要我们学习的东西。目前我国在进行经营方式的大转变，这种转变主要的是要从以前的粗放型向节约型方式转变。落实到我们项目管理上来说，就是向精细化管理转变。那么我们回顾所做过的项目，我们的项目管理离精细化管理还差多远呢?我们应当怎样来进行精细化管理呢?这个问题是我在通过这个项目的管理后想得最多的地方，在以后的项目管理中我们会以本项目作为一种项目管理模式不断的改进和总结，以精细化的要求来提高我们的项目管理效率。