惠达财务“新长征”

作为中国陶瓷行业的隐形冠军，惠达的成功逻辑仍需经受市场和自身变革的进一步检验。

“因为优秀所以难以卓越。”这是著名商业畅销书作家吉姆・柯林斯的名言。而现实中，大部分人的人生戏剧在还未上演到“优秀”的阶段时就已偃旗息鼓。在通往“卓越”的路上，很多原本可以成长为参天大树的隐形冠军不得不面对新的长征。

但成为隐形冠军，只是漫漫长路的开始，距离实现伟大依然遥远。业内专家指出，“隐形冠军们大多治理结构不健全、内控机制薄弱是其亟待解决的问题。”

对于很多隐形冠军而言，他们大多发韧于上个世纪的80年代。伴随中国民营经济的可持续发展与繁荣，其中的优秀分子们脱颖而出。但这是一场接力赛。草根一代老去，企业的传承高潮越发逼近，以及新的企业生态环境的变化，新的一代企业领袖能否以长征的心态，继续奋斗，将企业带到一个卓越的境界，答案还不得而知。而当年，通过吉姆・柯林思带领21个美国人所做的那项著名的调查，人们发现，1965年以来进入《财富》杂志500强的1400多家公司，只有11家公司实现了从优秀到卓越的跨越。

因而，作为中国陶瓷行业的隐形冠军，惠达的成功逻辑仍需经受市场和自身变革的进一步检验。

从“实践”财务到战略财务

2011年4月22日，距离公司总部40余公里的惠达国际家居园宣告正式开园运营，这成为惠达集团通过多元化的市场定位策略来实现企业战略转型的信号。

其实早在2009年6月，总理在视察惠达集团时，提了三个希望：“希望惠达做到中国第一、世界第一，再上一层楼。”为此，惠达开始全面启动新的发展战略。提出超越卫浴产品领域，成为多元化、综合性的家居产品与服务企业的目标。

这样的发展目标要求公司上下多角度、全方位、各环节共同的提升，财务管理作为其中的重要一环，自然不能裹足不前。

“实事求是的讲，我们的财务管理有很多的不足，现在我们正在朝规范化方向发展。”董化忠坦诚，“惠达从小作坊式的企业做起，原来常常是自己想怎么搞就怎么搞，离规范化管理还有很大的差距，跟优秀的国有企业、外资企业还不能比。尤其在会计制度、内控管理、风险制度、ERP建设等方面都有很大的提升空间。”

就公司理财而言，即将29岁的惠达靠一个“黑猫、白猫，捉住老鼠就是好猫”的信念，借改革的春风，以“实践财务”精神，站在了时代的“镁光灯”下，但伴随着企业生存环境的变化，以“敢干、快干”的“实践财务”也面临新一轮升级。

不过，惠达在进行战略转型之时，财务转型也被提上议事日程。道理很简单，“实践财务”可以适应企业初期的发展，但当企业到一定规模时，财务战略必须与业务战略高度融合，才能实现企业战略的落地。

在这方面，华润集团6S是常被人津津乐道。2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。在重新检讨自身发展战略的时候，华润集团根据以往存在的问题，进一步确定了集团与6S利润中心的管理原则，并划定了管理权限，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，并在扩张过程中形成战略协同效应。

从ERP到FPM

惠达ERP起步较早，但最先也曾受ERP所困。

董化忠首先为记者举了一个失败的例子。早在1996年，惠达就开始使用用友财务软件，这在当时是整个唐山市的第一家企业，开创了唐山市会计电算化的先河。然而，后来惠达搞ERP，用了整整3年的时间，最终还是失败了。“究其原因，是流程问题。”董化忠表示，应该是管理流程先行，不能为了上ERP而上，如果没有把企业管理流程理顺，管理不到位，上了ERP也不可能充分发挥它的作用。所以，要先从管理流程入手，梳理好之后，再上ERP。”

董化忠认为，梳理管理流程要从采购、生产、销售、财务、人力等管理流程入手，打造一个一环套一环的科学流程，实现：事事有人管，人人有事干。同时，要建立各种管理机制，包括评价、考核、汇报等一套全方位完善的机制。

如今，在ERP的支撑下，惠达陶瓷集团在管理效率提升的同时也在稳步发展中。

董化忠指出，现在惠达的财务管理已离不开ERP，战略更离不开ERP，因为，领导的决策更离不开信息，尤其是财务信息的准确性、及时性更为重要。

作为惠达陶瓷集团的财务部长，毕首杰感触颇深。由于企业的产品日益增加，已经达到了上万种，出口80几个国家。软件的应用不但使产品分类更加清晰，而且可以按照出口国家的不同，对不同品牌的产品和库存分类进行精细、准确的财务核算。毕强调，“如果用人工核算几乎是不可能完成的！”

实际上，ERP是一个企业实现精确运营的体系，ERP里面解决的是操作层面，企业所有业务流程规范化，提高效率的问题。它实际上是帮助企业解决了保证企业里的每一个员工，大家都用正确的流程，正确的方法去正确的做事的系统。

但如何帮助企业管理者更深入的分析运营现状，快速地制定计划和预算，来使我们整个企业按照相同的目标进行运作的体系？在ERP之上，必须要构建财务绩效管理系统（FPM）。

北京元年软件股份有限公司副总经理李彤指出，通过我们的财务绩效管理系统，帮助大家明确我们应该做什么事是正确的，通过ERP体系保证这些事情都被用正确的方法和流程进行运作。

对惠达而言，从ERP到FPM的升级已是必然。

在FPM的平台上，通过建立企业内控制度，进行全面风险管理。“仅从财务管理的角度来说，财务不是简简单单的记账、算账，而是要通过财务的手段为公司谋取更大的利益，这个过程是有一定风险的，对此，我们要进行管理、控制。”董化忠如是说。

预算是企业财务管理的一项重要手段，也是董化忠重点要抓的另外一项工作。“惠达每年其实也都做预算，但是有些形式化，这回我们要彻底地做一个准确的预算。”他肯定地说，“今年下半年起，我们开始做调研，计划今年11月份开始做明年的预算，明年的预算要求是非常准确的，且有目标、有手段，有监控，要让预算发挥切实的管控效力。”

当然，这决不仅仅是董化忠的设想。事实上，从2011年下半年开始，惠达已经引入专业的投资公司、咨询公司，帮助他们全方位梳理流程，展开财务“诊断”。

从“资本累积”到资本运营

孙子曰：“上兵伐谋。”经营企业亦是同理，仅靠不懈劳作挣几个辛苦钱的时代早已经过去，若无高超的资金谋划及资本运作技巧，迟早要被市场所淘汰。

早期惠达的战略指导思想是“艰苦创业求生存，适应市场调产品，自我滚动谋发展”，在当时的条件下，能够得以生存和发展，主要依靠勤俭办厂的精神，在财务管理上制定了节俭财务的理念，要求财务工作精打细算，用好用活每一分钱，争取以最小限度的投入获取最大限度的产出，以企业内部低价运行机制增强市场上的价格竞争力。这个时期，企业的财务管理也处于比较初级的阶段，在资金上完全依靠自身积累，而这也正是惠达一直以来坚持的融资战略：以自我累积融资为主。

资本运作已成为各大陶瓷企业的香饽饽，上市、收购等动作频频出现。

在南安，资本运作已经成为南安卫浴企业目前扩大企业规模，增强品牌号召力的最快捷方法，因此，南安产区在2010年中，以中宇、辉煌、申鹭达、九牧等品牌为代表，纷纷传出上市融资的计划。2010年3月30日，中宇卫浴走在其他各大卫浴企业的前面，成功在德国法兰克福交易所主板正式挂牌上市，也由此成为国内首家在欧洲成功上市的卫浴企业，更成为南安本地在境内外资本市场挂牌上市的首家企业。

陶瓷企业也掀起上市热潮。中国陶瓷（其在中国的经营主体是晋江恒达陶瓷有限公司）成功登陆纳斯达克（Nasdaq），成为晋江首家成功上市的陶瓷企业，也是继喜得龙之后第二家登陆该板块的晋江企业。中国陶瓷的成功上市让晋江陶瓷产区掀起了上市的热潮，众多当地的企业都希望通过资本市场，迅速壮大自身，提升企业的竞争力。据晋江政府相关负责人透露，目前，晋江陶瓷产业已涌现出不少有实力的龙头企业，其中不乏已被晋江市政府列入上市后备名单的企业。而继恒达之后，2011年还将有多家陶瓷企业登陆资本市场，目的地很可能选在韩国证券交易所。

收购合资几乎成了2010年广东产区的独角戏，2010年绝大部分的收购合并事件都在广东产区发生。其中两件收购合资的事件足以颠覆整个广东陶瓷行业的发展态势：第一，科达机电收购恒力泰，让科达机电更加稳坐全球陶瓷机械生产企业老二的地位，并给世界陶机巨头萨克米带来强大的压力；第二，鹰牌的收购事件更让鹰牌成功重生，据资料显示，收购重组后，2010年1～6月，鹰牌从过去亏损2000万元到盈利1000多万元。

依靠自身积累虽然无可厚非，但在经过产品经营、品牌经营阶段后，陶瓷行业开始出现资本经营的苗头。在资本运营方面，惠达也有失意处，尤其是在上市方面，在1998年和2007年进行了两次尝试，皆以被迫搁浅告终。在惠达进行“二次创业”之时，实现从“资本累积”到资本运营的过渡，已显得相当迫切。