市场转移与行业转移

每一次商业环境变动，都会带来机会和风险。在通涨时代，战略的自我调整和转移能力，已经成为现代企业立身的核心能力之一。

6月16日，西固区个别牛肉面馆率先将牛肉面价格上涨了0.5元。安宁等地面馆跟风涨价，将以前每碗2.5元的大碗上涨到了3元，小碗从2.3元涨到了2.8元。兰州每天有近70万人在食用牛肉面，这对市民的影响很大。于是，6月25日，兰州市物价局联合工商、质监、卫生和牛肉面协会了限价令，规定普通牛肉面每碗最高不得超过2.5元。但限价后，就应不应该限价的问题，引起了兰州市民和国内外媒体的关注和探讨，就连国家发改委也对兰州市相关部门的限价行为提出了质疑。很多媒体更认为限价是政府管理的一种越位，“牛大碗”抑价无益于提高经济运行效率，拉面限价是计划经济手段。

由于我们懂得了一些经济规律，很多人预测到限制价格的行为，必然导致质量的下降。果然不出所料，价格是被限制住了，碗里面的牛肉也少了。

面对原材料的上涨，到底是应该涨价，还是减量？

涨价还是减量？

我发现，不同的产品采用了不同的策略。饮料类产品，如可口可乐、统一、康师傅、雀巢等在内的几大品牌饮料都采用了减量的方案。瓶装外型都有了明显变化，如统一鲜橙多就由“直桶身材”变成螺旋形，果粒橙、三得利鲜橙则纷纷变身“小蛮腰”。而仔细看其净含量，不难发现“变身”后的饮料容量都有一定程度“缩水”。如雀巢冰爽茶从500毫升减到480毫升，可口可乐果粒橙由500毫升减至450毫升，康师傅冰红茶由500毫升减至490毫升，美汁源果粒橙由500毫升减为450毫升，而其价格都维持原来的水平不变。

同样也是液体，成瓶卖的食用油绝大部分却没有采用偷工减料的办法降低成本，而是直接涨价。

这仅仅是偶然现象，还是具有某种玄机？

在绝大多数情况下，降价容易涨价难。当商家面对巨大的压力或者是增加利润的诱惑时，是减量还是加价就变成一个两害相权取其轻的过程。换言之，即使是商家没有那么多的计谋，随机选择减量或是加价，市场也会自动选择消费者相对容易接受的方案。

从这个角度就可以理解减量和加价的关系了。对于饮料而言，消费者是价格习惯型。“给我来一瓶果粒橙。”“三块五。”“以前不是三块吗？”“现在原材料价格上涨，都涨价了。”“那干脆来一瓶冰红茶吧。”

但是，如果把原本500毫升的果粒橙换成450毫升，顾客可能根本无法察觉，即便是发现了，也觉得关系不大。

如果换成食用油就不一样了，顾客总是很注意桶装油的容量。假如你把5升装改成3升或者4升，顾客可能会算一算1升的价格，进而选择其他品牌的替代品。这就是市场选择，它对不同的产品、不同的价格变动幅度，总会选择相对“害”处较小的一种方式。假如你提前有预期，就会选择一种正确方式，否则就会蒙受损失，花钱买教训。

那么，究竟应该选择加价还是减量？对于牛肉面而言，我觉得应该采用加价的方案，因为人们收入普遍提高之后，在价格和质量之间，会对后者更敏感。在少放几片牛肉和增加五毛钱之间，用户多半会选择后者。

还有一种结果，有的选择加价，有的选择减量，形成分化，从而打破多年的全城统一价格的模式，而这种分化本身又会扩大市场。假如没有其他衍生的目的和作用，政府对牛肉面价格的限制就是多此一举了。

市场的转移

对于一个成熟的企业来说，市场的转移能力，更多地体现为两个方面：对于新兴市场的开拓与核心市场风险的防范，或者说是进攻性市场战略转移与防御性市场战略转移。在通涨时代，企业的战略转移能力，则更多表现为防御性。

通涨某种意义上会造就市场变局，乃至造就新兴市场。新兴市场的拓展能力，对于成长中的企业尤其重要。近几年风靡全国的王老吉，在几年前不过是偏居岭南的一家老字号。2005年，王老吉发动“野狼行动”，其市场在全国范围内大规模扩张，一跃成为国内凉茶领域的第一品牌。很多全国性的企业巨头，在完成从区域品牌到全国性品牌的过程中，都伴随着其市场战略的转移。我们今天所知的“天空帝国”新闻集团，其之所以能够成为全球性传媒帝国，关键一步即在于其从澳大利亚到海外的市场战略转移。从1969年收购英国《世界新闻报》开始，到70年代收购《纽约晚报》，乃至后来默多克加入美国国籍以突破收购美国福克斯电视台的政策性壁垒，一直到最近收购道琼斯公司，市场的转移和扩张造就了今日庞大的传媒帝国。在通涨风潮中，即都危机也会变为商机，新闻集团的几次并购生产就都带着“趁火打劫”的意味。同时，通涨将在客观上造成一种行业重新洗牌的局势，使后起之秀有更多的崛起机会。

防御性市场转移，更多的是一种战略上的平衡。如果失去市场的平衡，很容易导致市场动荡。TCL近几年在越南等东南亚市场表现突出，但是2006年TCL在东南亚市场却遭遇重挫。2006年的销售数字显示，TCL在国内卖掉了800万台CRT电视，而新兴市场竟然卖掉了500万台。就在众人为新兴市场迅速增长的销售额欢欣鼓舞时，日韩品牌突然大幅降价倾销，对TCL的市场造成巨大冲击。对于东南亚市场中不确定性的认识不足，使TCL不能及时进行市场转移，从而导致整体市场失衡。危机中的TCL更经一场风雨。2007年，TCL宣布要“回到原点”。把资源和管理重心从海外收回到国内市场成了必然的选择。

其实不光是TCL，在某种意义上说，家电行业普遍陷入低利润的困局就是因为无法完成有效的市场转移所致。由于国内市场不振，很多企业近年来加大了出口海外市场的力度，而随着出口退税政策的变化，很多企业海外出口锐减。当其市场转移到国内的时候，又碰上原材料涨价，企业在国内市场也束手无策，导致整体溃败。

企业市场转移能力的不足，在人民币升值的过程中也表现得非常明显。此前很多浙江食品企业以国外市场为主，结果在人民币升值后，海外市场变成黑洞，不得已大规模向国内市场转移，最终市场严重失衡，很多企业就此死亡。

行业转移

通货膨胀或者价格的巨大变动，通常都有系统的复杂原因，企业不可能去关心连专业的经济学家也说不清楚的问题。但市场总是在每次巨大的价格变动中重置，这种重置会实质性地影响到许多企业的利益。

若干年前，北京王府井大街三块钱一碗的加州牛肉面大王红火一时，后来逐渐衰退，淡出了市场。价格变动产生的行业转移就是一个很重要的原因。三块钱一碗牛肉面的时代，相比只有一块钱一碗的传统面条是一种高档食品，因此，它也有能力占据价格便宜的王府井大街。随着商业的繁荣，牛肉面大王成了一种低档次的便宜食品。在王府井大街上，其他的更能创造价值的商业就会将它排挤出去。

深圳的蛇口作为改革的试验田，起初在一片荒凉的土地上建立了林立的工厂。随着城市的迅速发展，土地价格上升，工厂就丧失了占据这个地盘的优势。蛇口经历了从繁华到冷清的轮回。

如何在既有核心产业面临衰退的时候适时进行战略转移，以保持企业的持续发展？这是一个考验企业行业转移能力的问题。

目前，进行行业转移主要有两种方式，一种是彻底转行，另外一种是通过多元化培养新的增长点，化解风险。

改行最成功的当数格兰仕。1978年，格兰仕从鸡毛掸子做起，到1992年，已经成为当时首屈一指的羽绒企业，但是，随后华宝、神州、万家乐、爱德等家电品牌一个个崛起，美的、科龙更是成为企业巨头。家电企业以更庞大的规模，更宏大的气魄出现，羽绒的前景，明显不如家电行业。于是，格兰仕选择彻底抛弃旧产业，进军家电行业，历时几年后，最终成为全球微波炉行业的霸主。

而TCL集团近年来在巨亏后还能够坚持下来，在崩溃的边缘止步，不可谓不是一个奇迹。在某种意义上说，TCL挫而不折，得宜于其出色的产业战略转移能力。

20世纪90年代中后期及本世纪初几年，TCL主要以彩电产业作为支柱和利润主要来源。后来，随着彩电行业普遍的价格战，利润越来越低，乃至普遍遭遇低谷。这时候，TCL通讯产业适时崛起，成为TCL的龙头产业和主要利润来源。而在TCL手机业绩大规模滑坡，并且在并购后发生巨亏时，TCL多媒体事业又适时成为新的利润增长点。及时的产业转移，使TCL在遭遇严重困局时，不至于全面失衡乃至崩溃。而近年来TCL业绩不佳，使其产业转移方面的优点被普遍忽视。

在通涨风潮中进行行业升级

也许主要是因为顾客在情感层面难以接受的原因，涨价对于商业而言是很困难的，尤其是商品供应充足、竞争激烈的行业。这是很多行业长期忍受低利润的重要原因。

服务业就是这样一个行业。在深圳，中低档理发店普通洗、剪、吹的价格是25~30元，这个价格已经维持了十多年，尽管房租的价格在上涨，成本有所提升。理发店只能靠开发一些新的护发项目、推出一些新的式样增收。

全社会产品价格的上涨为这个行业价格上涨提供了一些机会，因为在这种背景下，顾客相对更容易接受涨价。即便如此，商家还是想了一些办法让顾客更愿意接受涨价，例如提升洗发水的档次等。其实，兰州的牛肉面也可以利用这个机会升级产品和服务，例如，提供较好的就餐环境，可以考虑把价格涨到5元一碗。

有的行业顾客已经习惯于降价，顾客只是按照习惯思考，并不管成本上升之类，电子消费品就是这样一个行业。由于房地产价格的剧烈上涨，集中在深圳的电子消费品行业实际成本有所提升，更严重的是提升了员工心理预期收入，整个行业在这一轮房地产价格上涨过程中负担相当沉重。而这个行业要想提升产品的售价却非常困难，在这种情况下，企业的战略选择就非常困难，究竟是坚守还是退却，这并不是一个能够简单给出答案的问题。

通常情况下，企业都不会选择主动撤退和放弃。另外一方面，越来越收紧的环境越发不利于生存。要想活下来，首先要注重降低成本，尤其是非业务成本，这样才能有足够的能量坚持较长的时间。

如果一个地区具有持续的高成本，产业的大规模转移和重置就不可以避免。这就像发达国家把他们的制造环节转移到中国一样，新的生存环境又会培育出新的商业形态和行业，否则就无法持续维持高成本。