煤矿企业推行对标管理的创新思考

【摘要】 本文系统地阐释了煤矿企业推行对标管理的过程和方法，提出了对标管理活动中现状调查分析、确定对标指标、选择标杆企业、实施对标评价与改进的对标管理基本模式以及应注意的问题，对国有煤矿企业开展对标管理活动具有现实的指导意义。

【关键词】 煤矿 对标管理 方法

煤矿属资源采掘业，基于煤层赋存的差异性、生产的复杂性以及安全生产方面的要求，开展对标管理具有其特殊性和重要意义。煤矿企业对标管理是以煤炭行业同类井型的最优矿井和本企业历史最优指标为标杆，通过吸纳先进单位的指标信息和管理标准，进行横向、纵向的比较分析，从而促进企业持续改进的管理方法。煤矿企业推行对标管理的意义在于拓宽视野，向外对比，向内挖潜，把精细管理与目标管理结合起来，借鉴优秀企业单位的管理理念和先进经验，结合本企业的实际进行管理方式的整合，从而缩小与标杆之间的差距，实现管理提升，增强企业核心竞争力。

一、现状分析，认清自我提升的空间

推行对标管理的首要任务是选择适宜的标杆作为自己学习的榜样，标杆的选择应以具有可比性为前提，不能脱离企业自身的现状，否则是不切合实际的。为此，在选择标杆前必须进行现状调查分析，以确定企业在行业中所处的位置。主要是收集本企业近年来各项经济技术指标的完成情况，采集全国同类矿井和项目经济技术指标进行对比，从而认清自己所处的地位。主要内容包括：企业自然情况、生产经营状况以及行业发展水平等。首先，了解矿井基本情况：主采煤层厚度、煤层倾角、地质构造类型、水文地质类型、主采煤层煤种、瓦斯等级、自燃发火特征、开采深度、核定生产能力、矿井投产年限等。其次，企业人力资源和基础设施等资源配置情况：职工人数、人员结构、原煤人员，掘进、采煤、运输、提升、洗选加工方式和能力等。再次，企业近年来生产经营情况：产量、成本、工效、采掘运机械化程度、利润水平等。最后，通过行业交流、查阅资料、考察调研，了解煤炭行业的现实发展状况。

在摸清企业现状的基础上进行综合分析准确定位，找准自身的行业坐标，为选择行业优秀企业中与本企业规模相当的企业作为对标管理的标杆做好准备。

经过现状调查分析制定企业对标管理工作计划。计划的基本内容应包括：组织安排、资源配备、时间进度、工作要求等。对标计划要与本矿的经营方针保持一致，并符合上级组织的全局发展战略。应针对企业的不同管理层面所关注的关键问题综合考虑，使制定的计划科学合理、具有较强的可操作性和较高的成功率。

二、选择标杆，明确对标超越的方向

通过现状分析预测企业提高发展水平的能力和条件，围绕影响企业发展的关键指标收集数据信息，确定企业追赶和超越的目标是对标管理的核心工作。选择行业公认的先进矿井进行调查，筛选出标杆矿作为信息交换和对标合作的伙伴。

1、内部对标与外部对标

内部对标：煤矿内部不同的班组之间、区队之间、部门之间存在相似的功能，通过比较这些部门之间的异同之处，找出内部业务的运行标准，实施企业内部对标管理。企业的每个组织单元都有区别其他单位的先进性，标杆除了是业界的最好水平外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过内部单位之间的对标，不断超越自我，推动企业管理水平的不断提炼升华。

外部对标：一是与竞争对手的对标。因为与竞争对手有着相同的产品和市场，对方一般不愿透露最佳方案的信息，指标获取的难度较大。可以通过内部渠道、行业协会、信息交流等方式，收集国内同行业先进企业的指标和标准。向行业先进企业学习，剖析经营管理过程，找准症结，制定措施，对标赶超。二是与同处于煤炭行业但不在同一市场的煤矿对标。这种对标的好处是很容易找到愿意分享信息的对标对象。分析业绩数据，在理解对标对象管理方法的基础上，衡量自己与标杆矿业绩的差距。三是与不相关的企业就某个工作程序对标，即类属或程序对标，这种方式适用于就管理的某个过程进行专项对标。

2、纵向对标与横向对标

纵向对标是从本企业的历史指标数据中，筛选出最优值进行对比，结合生产工艺过程、消耗定额等综合评价，找出差距，分析产生差距的原因，进而采取措施，完善管理制度和方法。纵向对标的关键在于细化指标内容，要从最基础的作业环节入手分析对标数据，因为环节越细化则客观性的影响因素越少，越容易找出差异的原因。

横向对标是在企业外部合理选定标杆单位，选择关键指标制定对标计划进行对比。以指标差距为载体，采用模型分析、比率分析、回归分析等方法，找准“症结”所在，制定整改措施改善管理。

通过走访调研收集标杆企业的主要经济技术指标完成情况、生产流程图表、管理手册等信息进行分析。找准改进和提升的内容及目标，建立健全各项管理制度、制定提升方案，完善各岗位工作流程。对标是创新管理的内在驱动力，在对标工作过程中，要善于抓住关键环节，推动对标管理不断向纵深发展。

三、建立对标指标体系，指标分解，责任落实

所谓对标管理具有两层含义，一是指标，二是标准。确定对标指标是基础，改进和完善管理标准是手段，最终目的是提升管理水平，增加企业效益。在建立对标指标体系时，应针对煤矿不同于其他企业的特点将安全、效益和成本作为重点和关键加以控制。开展对标管理活动，要强化责任落实，应将对标指标层层分解，向各管理部门、区队、班组、岗位落实责任，搞好不同层次的对标，抓好对标过程和环节，跟踪对标信息反馈。

煤矿对标管理的指标体系包括：安全对标：百万吨死亡率、千人重伤率、千人轻伤率、非伤亡列级事故率；生产对标：原煤产量（其中机采产量）、掘进总进尺（其中综掘进尺）、入洗原料煤量、商品煤量；质量对标：原煤灰分、商品煤灰分、商品煤发热量、产品质量投诉率（顾客满意度）；成本对标：原煤单位成本、商品煤单位成本、可控成本费用、原煤生产电耗、原煤生产水耗；效率和效能对标：原煤生产效率、矿井水排放达标率、煤矸石排放达标率、瓦斯抽放利用率、万元产值综合能耗；经济效益对标：总产值、销售收入、利润总额、利润率；职工收入对标：员工平均工资、员工平均工资增长速度。