我国网络游戏产业结构变化和企业行为选择

摘　要：目前我国网络游戏产业虽然发展迅速，但其价值核心与技术高端部分却由国外尤其是韩国企业所掌控。本文通过引入“产业价值链竞争部位价值弹性”这一概念，考察了我国网络游戏产业的现状，同时就网络游戏企业在网络游戏这个产业链中各个具有不同价值弹性的竞争部位之间如何进行前瞻性和主动型地选择，寻求适合自身发展的竞争部位，从而在自身取得利润的同时也能够促进整个民族网络游戏产业的结构调整和发展等问题作了分析，并在此基础上对今后中国网络游戏产业的发展提出了相关预测和建议。

关键词：网络游戏产业；产业价值链；竞争部位；价值弹性

中图分类号：F062.9　文献标识码：A　文章编号：1005－0892(2007)08－0098－05

一、引言

网络游戏作为中国互联网市场几个具备稳定盈利模式的行业之一，一直是资本、媒体和社会关注的热点。中国的网络游戏市场远没有达到成熟期，虽然整个产业的稳定而迅速地增长将得以长期维持，但其背景的隐忧我们也不能忽视。

(一)我国网络游戏市场发展的规模与趋势

1．网络游戏市场的销售额情况

2001年我国网络游戏市场实际销售额为3.1亿元，2002年达到了9.1亿元人民币，由于SARS及产业自身发展等原因，2003年的增长速度低于预期，为74.5％，实际销售额17.8亿元人民币，但随后的2004和2005年两年中，均保持了50％左右的增长率，分别为26.8亿和40.7亿元人民币。2006年被认为是中国网络游戏盈利模式的转型期，市场已出现一定的震荡，但是新兴的企业表现出强劲的增长力，2005年下半年上市的几款主力游戏的市场表现非常突出。因此，2006年市场增长超出预期，市场规模达到60.6亿元，比2005年又增长48.9％。

2．网络游戏用户的情况

2003年中国网络游戏用户数达到了1380万，比2002年增长63.8％，占同年Internet用户数的20.2％，2004年这一数字达到了2026万人，2005年底又进一步达到2634万。2007年底，中国网络游戏用户数将达到4180万，届时网络游戏用户将占到Internet用户的29.5％，2002～2007年的这六年间的年复合增长率为37.8％。

(二)2005年网络游戏产业对周边产业的贡献分析

网络游戏的发展，为周边产业提供了新的市场，带动了这些产业的发展，如：电信业(固话业务运营商及移动运营商)、信息产业(硬件、软件、电信ISP供应商)、商业(渠道销售商)、传媒业(广告业、报业、电视业、网络媒体)、出版业、制造业(饰物及玩具生产商)和展览业(E3、GAMESHOW)等。

根据研究，2005年中国网络游戏市场实际销售额达到40.7亿元，电信业务由此产生的直接收入则达173.4亿元，此收入是网络游戏市场实际销售额的4.6倍；IT行业由此产生的直接收入达71.6亿，是网络游戏市场实际销售额的1.9倍；出版和媒体行业(主要是相关的杂志和书籍)由此产生的直接收入达到37.1亿元人民币，这里还不包括有关游戏广告的相关收入，此收入为网络游戏市场实际销售额的1倍。

(三) 目前我国网络游戏产业面临的问题

目前，我国网络游戏产业存在的一个较为突出和严重的问题就是，这个产业到目前为止，其价值核心与技术高端部分仍然由国外尤其是韩国企业所掌控。在整个网络游戏产业链中，寻求适合企业自身发展的竞争部位，而不是盲目地跟风而进，应是所有中国网络游戏企业的共同选择。

二、文献评论

对于产业价值链的研究，我们主要吸收了迈克尔．波特的“五力模型”和“价值链模型”的一些基本理论，同时对二者进行了必要的拓展和改造，在此基础上，我们提出了根据产业价值链有效划分的企业竞争部位选择模型。

(一) “五力模型”和“价值链模型”的再认识

迈克尔．波特的“五力模型”和“价值链理论”分别研究了企业面临的外部产业环境和企业本身的内部环境这两个方面。

1．五力模型的缺陷

“五力模型”可以被看作是一种按产品划分的产业链模式，这些模型可以很好地帮助企业认识来自五个方面的压力，从而根据这种外部环境选择适合自身发展的经营战略。但是从产业链的角度来说，“五力模型”的视角仅仅是停留在模型的中间模块：即现有企业间的竞争。并且该模型将买方，即客户作为一种压力来源，所以对整体产业链的价值产生和分配缺少了合理的解释。在这一模型的框架中，企业的行为就只是一种规避外界压力的被动。

我们认为，产业价值链的长度随着技术进步而不断拓展。同时由于不同竞争部位的价值弹性不同，不同种类技术进步的差异，使得企业在最初的经营中必须具有一种“超产业分析”的视角，即企业必须超越本企业所处的竞争部位的视野来抉择企业的发展战略。这意味着今后企业间的竞争，将打破波特的“五力模型”那样简单的基于某一环竞争部位的结构，而是跨产业内相关相近竞争部位的竞争模式。“五力模型”又缺乏对横跨整条产业链的业务价值弹性判断和进入退出的决策，因此需要我们在产业链价值的来源和产业链更宏观的视角上对五力模型进行改造。

2．价值链模型的局限性

“价值链模型”是一种按照业务流程划分的产业链模式。波特的价值链理论主要是对于企业内部业务流程的分析，核心在于将企业的生产、营销、财务和人力资源等方面有机地融合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程。

但这一理论同时也存在着一定的局限性，例如对于企业外部价值链，即产业价值链涉及甚少，因此可能会导致资源利用的低效率。产业结构的变化和企业结构的变化有时候是相辅相成的，比如美特斯邦威，主要是控制品牌建设、管理和传播，其它的服装设计、采购和制衣等流程全部利用产业链内协调的范式来解决。

(二)根据产业价值链有效划分的企业竞争部位选择模型

相比传统的价值链理论，现实中主动型企业更愿意积极地选择协调方式，选择竞争部位，通过企业自身流程与产业链流程的融合，来创造最大的客户价值，获得更高的价值分配。基于此，我们提出了根据产业价值链有效划分的企业竞争部位选择模型。为便于叙述与分析，我们首先介绍相关概念。

1．客户价值与利润结果

本文使用的“客户价值”这一概念是指产业价值链的价值来源。迈克尔．波特分析企业目标时认为，企业就是为了给客户创造价值而存在的。单个企业很难独自满足客户的需求，并为客户创造价值，因此客户价值实际是在整条产业链中产生的。同时，作为客户价值创造的结果，客户愿意为这部分价值提供的回报，

就是整条产业链的利润，我们称之为利润结果。

2．产业价值链的两种划分模式

产业价值链可以按照中间产品链和业务流程链两种模式划分。中间产品链指产业链中各个中间产品是由完整的包含设计、制造和营销流程的企业来完成的。所有的中间产品最终成为客户需要的产品，体现了客户价值。业务流程链类似于一条放大的企业价值链，本来由一个企业完成的设计、制造、营销、品牌管理和人力资源等各个流程成为产业链的组成环节，由不同的企业来进行。为了后面分析的方便，我们将产业链中某一中间产品的生产或是某一业务流程统称为“竞争部位”。

3．部位价值弹性

无论是从最初产品到最终产品(按产品划分价值链)，还是从研发到产品销售(按业务流程划分价值链)，在这一过程中，整个产业链中所有企业的利润全部来自于最终消费者。我们规定部位价值弹性为在这条价链上的这个部位所分享来的利润比例。数学上，整条产业价值链的总客户价值弹性为1，各个部位的价值弹性为

越重视这个单元，因此这个部位在利润结果的分配所得的比重就越大。

4．企业竞争部位选择

企业竞争部位选择就是具有一定市场力量的企业。根据各个部位价值弹性的不同，自身资源与竞争对手的比较、学习能力等因素，选择适合自己的部位作为参与整条产业价值链的竞争部位。同时根据这种竞争部位的选择，企业需要对其自身和其它竞争部位企业的协调方式进行选择。对于单个企业来说，最好的方式无疑是独占价值弹性最大的部位进行专业化生产。

(三)企业竞争部位选择模型的构建及相关分析

企业选择竞争部位是基于对一条完整产业价值链的正确理解和分解。作为竞争部位载体的产业链可以从中间产品链和业务流程链两个层面进行分解，这两种方式是并列关系，不是从属关系。按照这种模式理解产业链的企业，其竞争部位选择就是各种中间产品生产的取舍。可见，即使在相同的产业链内，我们也可以发现按照不同模式划分产业链进行竞争部位选择的企业行为。

1．企业竞争部位选择模型的基本形式

企业竞争部位选择模型的前提是：(1)产业链价值的来源就是客户价值，产业内所有企业都是通过各种各样的协调方式，从事各种各样的生产，参与到客户价值的创造中，从而得到利润结果和利润分配。(2)企业竞争部位是在基于对完整产业链分解的基础上定义的。产业链的分解包括中间产品链分解和业务流程链分解两个方式。(3)竞争部位选择实际上是一种动态变化过程。不同部位(中间品部位或流程部位)价值弹性的变化、企业之间资源比例的变化、企业学习能力的变化等因素都会影响到企业竞争部位选择的结果。

在图1中，1，2，3，4…代表产业链内部不具有替代性的n种部位。企业A到企业M代表在这条产业链中的m个企业。企业A和B准一体化生产单元2，企业C到企业M分别专业化从事部位2，n。虚线代表其它M－4个企业对于所有n个部位的竞争部位选择。整个网络共同为客户创造价值，利润作为结果返回网络，由整个网络的企业按照价值弹性的差异，以及给定单元的企业数量进行分配。按照前面动态模型定义的竞争部位选择的结论，企业间协调的方式应主要是完全专业化分工，准一体化形式较少。

2．竞争部位价值弹性发生变化的分析

由于不同部位价值弹性的差异将直接影响到企业的利润分配，因此当产业链中某个部位的价值弹性明显高于其它部位时，模型的基本形态可能发生变化。我们采取一种比较简单的极端形式进行分析。

当某部位价值弹性显著高于其它部位时，利润驱动使得更多的企业从事该部位的生产。因此每个企业的利润份额也就减少了。同时整条产业链上其它价值弹性小的部位由于企业竞争部位的调整，使得这些部位中的企业数目减少，每个企业的利润就增加了。结果整条产业链上企业的利润均势化，这也在一定程度上解释了为何成熟的某一产业结构(这里的产业指的是生产一种产品，而不包括产业链上全部产品的产业范畴)一般是寡头垄断或至少是垄断竞争。但是应当看到，专业化分工不会仅仅因为比较优势的存在和市场的扩大就产生了。产业链的拓展，必然引起不同竞争部位的价值弹性不同，这就使得企业面临这样的两难：选择价值弹性高的竞争部位，其竞争强度高，风险大；选择价值弹性低的部位，成为主力厂商的机会大，但是可能“得势不得力”。

3．企业竞争部位选择理论对于企业战略理论的拓展

管理学家斯蒂芬．罗宾斯从高到低依次定义企业战略为三个层次：企业战略一事业战略一职能战略，其中最顶端的企业战略可作为企业最高的运营指导。而本文中提出的企业竞争部位选择，是企业在判断整条产业价值链的过程中，实现竞争部位有效选择的依据。从逻辑角度分析，企业竞争部位的选择应当优先于生产经营战略的选择。

那些已经在自身所处的竞争部位中具有一定地位的企业(中小企业不是本文的研究对象)，对于专业化分工的选择、专业化程度的选择、协调方式的选择，进而是竞争部位的选择都可以归结为战略的选择。因此，真正的企业竞争力是在与产业链内部上下游企业之间选择竞争部位的合作博弈过程中凸现出来的。选择一个适合企业资源、能力以及相对较高的价值弹性的竞争部位无疑将为企业的发展创造良好的空间。而这种选择就不再仅仅是迈克尔．波特所阐述的那种在相同产品内部的战略选择，而是贯穿于整条产业链，特别是核心产业价值链的竞争部位选择。可以说，竞争部位选择应当是广义企业战略选择的第一步，而竞争战略只是狭义的企业战略的表现。

三、企业竞争部位选择理论对网络游戏产业链演变的解释

(一)我国网络游戏行业产业链的基本模式

我国网络游戏产业价值链的主链条包括：网络游戏用户、网络游戏出版运营商、数据中心、电信运营商和网络游戏软件开发商。价值链的辅助链条包括：计算机软硬件厂商、集成商与服务商、网络软硬件厂商、网络游戏零售渠道和媒体与出版业等。价值链涉及行业广泛，并对相关行业的影响非常大。但是这条产业链中最主要的三个部位是游戏开发商、游戏运营商和渠道商。简单的网游产业链主要由开发商、运营商和渠道商这三个主要环节合作创造客户价值，进而分配利润的结果。在这种较为原始的结构中，利润分配模式一般是，开发商获得20％的利润；运营商通过客户服务等技术性工作获得近20％的利润，通过营销等增值服务获得近30％的利润；渠道商(包括总、各级)获得余下的30％的利润。

(二)部位价值弹性驱动下的企业竞争部位选择及网游产业链的演变

网游产业的演变一直是持续不断的，我们可以利用企业竞争部位选择理论解释一些重要的事件，进而来分析网游产业几次重要的变化。

在我国网络游戏的最初发展几年，一直保持着整条产业链的平稳运行。从2000年7月华彩在中国内地推出第一款网络游戏《万王之王》，到2001年7月盛

大网络正式引进韩国网络游戏《传奇》，开创了国内最大的网游帝国。国内运营商主要采取的形式经营网络游戏，不涉足游戏的开发。同时渠道商也主要以实物点卡销售为主，玩家的习惯使得虚拟点卡和网上的B2C销售也没有多大的市场份额。这一阶段，网游产业链是沿着基本形态平稳运行，如图2不包括箭头A、B、C和D的其余部分所示。

首先，对这一形态造成冲击的第一个事件就是盛大运营《传奇》时，推出的E-sales系统。这种系统可以使得玩家直接在网吧为账号充值，不需要购买实物点卡。盛大在网吧积极推行这一系统，利用这种渠道方式的便利促进了《传奇》在线人数的攀升。这次事件也刺激了国内虚拟支付平台的快速发展，如云网、骏网等。同时网易作为门户网站也开始利用自身的网络货币支持网游帐户的充值。一系列的事实使得实物渠道商部位的价值弹性降低，因为玩家在乎的是游戏好玩，充值便利，其结果就是作为主要渠道商的连邦、晶合业绩的滑坡。尽管这没有从根本上造成网络游戏产业链的变化，但是三个部位的价值弹性差异开始越来越显著。渠道商变成为微利部位，如图2箭头A所示。

随后，由于2001年网游市场的爆炸式增长，一个时期内，国内涌现出很多的运营商，纷纷幻想效仿盛大，通过运营获得快速成长。此时国内自身的游戏研发力量还很薄弱，于是韩国作为我国网游的主要供应国便理所当然地提高费用，一款游戏的权利金从最初的50万美元上升到200万美元甚至更多。这种现象使得产业链中游戏开发部位的价值弹性突然增大，而中间的运营商部位则直接感受到了压力。这和我们的企业竞争部位选择模型是相一致的，运营商企业开始纷纷转向自主研发，如盛大的《传奇世界》，网易的《西游系列》等等。此时，网游产业链发生了变化，有实力的中间部位的运营商开始吞噬上游游戏开发部位，希望在这块价值弹性更大的领域中获得利润。期间，九城公司的表现最可以用“企业竞争部位选择理论”来解释。相比盛大和网易，尽管九城也属于网游行业的第一阵营，但是其年利润只是前两家的1/10。通过将自身与竞争对手资源进行比较，九城将竞争部位的选择定位于游戏运营，而将游戏开发“外包”给国际上最强的公司，如图2箭头B所示。

尽管韩国网络游戏行业产值占到全球一半以上，但是由于人口较少，国内市场狭窄，中国一直是其最大的出口国。受中国市场的利润驱动，韩国游戏开发商一年200多款游戏的产能沸腾了；同时国内大型运营商如盛大、网易等公司开发网游的业绩也不错，这些事实刺激了国内游戏设计公司的崛起。2005年我国自主开发了192款游戏，同期网络游戏付费用户是1372万人，并且其中超过70％的用户月投入低于30元。同时2005年内《魔兽世界》公布平均同时在线南25万人，网易的西游系列超30万人，盛大旗下所有白5款游戏超60万人。不得不说，网游市场又出现了损戏过度供给的现象。

到了2006年，则表现为国内游戏开发商和渠道商的反扑。除去那些赶着风头一拥而上的小型游戏开发公司不算，如金山这样老牌的电子游戏厂商凭借自身雄厚的游戏开发实力开始了运营自主开发的网游《剑侠情缘online》。同时大型渠道商如连邦、晶合也开始积极与游戏开发商联合运营网游。这种现象出现的直接原因就是运营部位的价值弹性再次回升，实际上这种回升才是对网游产业的真正理解。网络游戏和电子游戏虽然都是游戏，但是后者的生产属于制造业，而网游属于服务业。网络游戏之所以吸引玩家就在于它为玩家搭建了一个互动的平台。对于玩家来说，大部分的感受是来自游戏运营的好坏。并且，由于网游设计思路逐渐趋同，运营商的实力逐渐成为了一款游戏是否成功的重要保证。于是网游产业链又出现了开发商和渠道商进入运营部位的现象(如图2箭头C和D所示)。

四、结论与建议

(一)对我国网络游戏产业价值链分析的总结

根据对我国网络游戏产业的几种表现形态和特征的分析，从企业竞争部位选择理论的角度来看，这种多协调方式并存的现象是产业结构正处在调整时期的表现。价值弹性高的部位必然吸引更多的企业进入，从而使得该部位企业的平均利润分配不断减少。因此，目前网游产业链内部的调整也正是基于三个部位价值弹性的不稳定出现的。

我们认为目前我国的网络游戏产业链形态是不稳定的，各个网络游戏企业对于产业链各个部位的价值弹性判断缺乏统一的认识，导致了多种产业链形态并存的局面。短期内，在本文所分析的不同产业链之间，我们认为最为可取的是九城这种专注于运营的模式。这种模式可以使得企业在保证运营质量的同时，外购高质量的游戏产品。而对于目前比较流行的运营商后向扩张进入游戏开发环节的模式，我们认为这种途径是否有效还是需要足够的时间来检验。

通过具有一定市场力量的主动型企业对于不同价值弹性部位的选择，会在不断熨平不同部位企业利润分配的同时，帮助整条产业链达到某种稳定的结构。据此，我们预测我国网络游戏产业价值链的长期稳定结构仍然将回归到最初的产业价值链三环节构成的基本形态，这一过程将是在产业链内部企业竞争部位选择和协调方式选择不断试错的过程中得到的。

(二)对于我国网络游戏产业发展的认识和建议

针对这种趋势判断，我们认为我国网络游戏产业链三大部位的企业应当可以用以下对策来抵御未来的经营风险。(1)游戏开发企业。大型的游戏开发企业在专注于游戏设计的同时，可以尝试与运营商合作运营自身的游戏产品。这样一方面发挥自身在游戏开发上面的比较优势，另一方面又可以通过在合作企业的经营中获得游戏运营方面优势的增长。至于小型游戏开发公司，我们的建议就是全心全意做好游戏。(2)游戏运营商。我们认为，无论何时游戏运营都将是网络游戏产业链的核心部位。游戏运营商如果不愿意损失在游戏开发上的学习效应，可以尝试与游戏开发商建立合作企业，采取准一体化的结构来获得游戏开发方面的动态比较优势。(3)渠道商。游戏运营部位和渠道本身的差别太大，我们认为，渠道商不应当进行后向的扩张行为，但可以考虑加快从实物销售渠道向B2B或B2C虚拟销售渠道的转型。

作者简介：茆训诚，上海师范大学副教授，经济学博士，主要研究方向为产业组织理论研究。

责任编校：史言信