温州模式的营销批判与自我扬弃

温州人因其做市场的功夫被誉为中国的“犹太人”，自20世纪80年代始，温州逐步建立起以日用小商品为主的主导产业和门类齐全的社会服务业。专家学者开始用“温州模式”来特指这种发展路子，费孝通先生将其形容成“小商品、大市场”。小商品是指生产规模、技术含量和运输成本都较低的商品，大市场是指温州人在全国建立的市场网络。小商品大市场为特点的温州经济格局曾经震动整个中国经济界，然而，由于对温州经济模式缺乏全面、现代的营销理论思考，温州传统经营模式的诸多弊病未能得到有效的解决。随着市场竞争的越演越烈，温州经济如何摆脱传统的框架，进行自我扬弃，从而以新的发展模式取代旧的传统模式已成当务之急。

传统温州模式遭遇严峻的市场挑战

第一，推销观念开始失灵、专业市场走向衰落。温州模式的小商品、大市场是通过十万推销大军与专业市场实现运作的。专业市场的集散作用，推销员的各地满天飞，建立了温州经济的全国市场网络系统。当时温州企业实行的是推销观念，以流通带动生产，这在早期的商品经济发展中起了决定性的作用。在20世纪80年代初期，中国总体上是卖方市场，大多数企业仍然处在生产观念的经营观念支配下，实行以产定销，温州企业较早实行推销观念，在市场开拓方面捷足先登，抢占了先机。小商品大市场，就是这样风风火火闹九州的。

然而在买方市场条件下，推销观念开始失灵，在传统经济中举足轻重的专业市场，近年来走向衰落。以专业市场为依托,以家庭工业为基础,以十万供销大军为纽带"的传统温州模式陷入了困境，以家庭为单位的生产经营难以产生规模效益与名牌效应,二条腿走路的营销方式已不能适应新市场形势的要求。

第二，小商品奠定温州模式的特色，在发展温州经济同时妨碍产业结构升级。小商品一直被看作温州经济模式的一大特点。小而活，恰恰是温州模式最精华的所在，找市场缝隙、市场空白，正是温州人头脑灵活的突出表现。温州货在国内市场的占有率相当高，皮鞋占20％，西服占10％，防风打火机占90％，眼镜占80％。据估计全国85％以上的皮鞋市场是温州人开的，光在新疆做边贸的温州人就有两万，在意大利、法国、巴拿马等十几个国家都有做生意的温州人。

在“温州模式”刚刚兴起时，我国的改革刚刚起步，几乎所有商品都是短缺的，市场机会处处存在。随后这种情况发生了根本变化。"短缺经济"已经过去了，可以挖掘的市场空白越来越少。温州经济虽然总体市场占有率很高，具体到某一个企业，市场占有率就少的可怜。况且，市场定位自始至终就是企业的产品定位，只有建立个体的差异，才能凸现企业产品特色。温州企业在经济发展中无论是产品策略、价格策略，还是促销策略，都具有雷同性。企业间的恶性竞争不断，市场总体上被价值规律这只无形的手所控制。

第三，家族式经营与现代企业制度的冲撞。家族企业在温州，是相当普遍的企业制度形式。家族式经营妨碍现代营销营运，管理基本上沿袭传统方法，家族文化传统对外人的排斥，使得启用专门的经理管理步履维艰，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰“温州模式”最大的问题。

家族企业在温州源远流长，文化与制度的原因使得这一状况改变异常困难。柳市有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，后来全部失败。其中一家实行法人轮流做，企业因控制权问题失去市场发展机会。另一家想撤掉家族制引起股东集体跳槽，企业资金被抽空。还有一家请来了职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻经营理念，最后也不得不离开了。

第四，在信息传递方式上，依靠展示、口头传播与简单的吹捧文章来传名。这使得温州企业成名过程缓慢。如温州的“李大同”茶食在民间一直很有名，但是在国内打不响品牌。温州的瓯柑、瓯绣一直是温州特色产品，因为设计、包装与营销传播方式落后，都遇到了市场障碍。很少有企业，启用市场研究人员、广告专家、文化经纪人等专家，对目标市场进行分析，把企业的思想观念与传奇故事灌输给顾客，最终赢得他们的青睐。

“新温州模式”是对传统温州模式的扬弃

“新温州模式”突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路，走向资产经营，资本经营综合发展，大力开展虚拟经营，逐渐造就了一批具有现代经营理念的企业家，企业开始整合市场营销传播。

第一，虚拟经营与资产经营发展，使得温州企业的资本走向社会化，改造了传统温州模式的小打小闹状态。近年来，在专业市场走向衰落同时，温州不少企业开始虚拟经营策略的尝试。所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中的关键功能，而将其它的功能虚拟化，通过各种方式借助组织外的力量进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。耐克公司就是虚拟经营成功的典范。耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。

1994年到2000年的6年时间,美特斯邦威从一家注册资金400万元的服装厂,发展为拥有员工3000人、资产2亿元，全系统销售额11亿元的休闲服生产企业。企业利用市场闲置的生产能力,先后在广东、江苏筛选了60多家服装加工厂为自己定牌生产,美特斯邦威则集中精力抓产品设计和质量检测。现在,这60多家生产企业已具备年产800万件服装的能力。如果投资兴办这样规模的企业,至少需要3亿元。现在温州的几大著名服装、皮鞋品牌基本上都采取虚拟经营的策略，虚拟经营成为温州企业开发全国市场的一大新的特色，它是一种新的社会协作方式，在资本的运作、信息的传递诸方面都改造了温州传统经济模式。

第二，产品的档次开始提升，新技术的采用改造了原有的传统产业及其产品。新温州模式不仅对原有的产业和产品进行提升，而且更高的产业结构升级，除继续发展和提高劳动密集的制造业外，某些技术密集、资本密集的产业也开始出现发展的苗头。

柳市的正泰集团、德力西集团、天正集团在引入新技术后，已使自己生产的低压电器产品的品质大为提高，品种也有大的调整。再如，由于引入了新的技术，温州生产的西服和皮鞋已经在国内外具有较好的信誉，当年生产的塑料鞋和用城市工厂的下脚料生产的锦纶针织服装早已被淘汰。用新的技术改造原有的传统产业及其产品，是提高和发展“温州模式”的一个重要途径。

第三，“新温州模式”在企业制度上进行突破，家族式经营逐步淡化。正泰、德力西、天正和近年来迅速崛起的华峰工业集团获得巨大的发展，都与企业制度的改革密不可分。企业按现代企业制度改制，并按现代企业制度来管理企业，是新温州模式的一大重要特点。

全国聚氨酯行业的龙头企业、温州华峰集团近年来发展引人瞩目。集团董事长尤小平位列2001年温州经济人物之首。董辅 先生在2001年10月参观华峰后，称之为“新温州模式的代表”。华峰的前身是1991年诞生的生产编织袋这种“小商品”的小作坊。从1991年的50万到2001年产值16.95亿，华峰的跨越式发展不仅在于1995年果断地从传统的编织袋产品转移到生产高分子合成材料聚氨酯，开创了民营企业发展技术密集型产业的新路，还在于企业组织形式的两次变革，改制后，由集团公司出资51％实行控股，其余49％由自然人出资，组成新的股份公司。2000年元月投产的华峰氨纶股份有限公司，当年即创利税2738万元。目前该公司正积极开展上市前期工作，计划2003年在主板挂牌上市。

天正1997年就开始股份制改造。目前，天正80%的中上层管理人员都是通过招聘选拔而来。这些人员包括从飞利浦、惠普跨国公司"挖来"的和从猎头公司及人才招聘会高薪"买"来的。天正的7个副总中，4人是硕士，2人是本科，一个是MBA在读，中层管理中有16个MBA。这些意味着传统温州模式的家族式特点正在被扬弃。

第四，企业的传播方式发生重大变化。随着企业改制与经营方式重大变化，传统温州模式的传播方式也在发生变革。CIS设计被企业纷纷引入，自均瑶公司首先开始VI的设计，在温州的服装业、鞋业开始形象设计，服装业的“金顶针”首先引入全套的CIS设计，耗资巨大，引起同行关注，一时间服装企业纷纷仿效，兴起一股形象设计浪潮。最典型的例子是永嘉的皮鞋，其品牌大多以红字开头，如“红蜻蜓”、“红绣球”、“红草帽”、“红头绳”、“红鹰王”、“红燕”等。不少企业开始懂得运用整合营销，专卖店、产品展示、广告、促销、新闻宣传、形象大使的启用，使得温州企业的市场运作进入了一个全新境界。

参考资料：

菲利普.科特勒（美）：《营销管理》，上海人民出版社

屈云波：《品牌营销》企业管理出版社

董 辅：《“温州模式”的继承与提高》 《中国经济时报》

陈学慧：《“新温州模式”新在哪里？》 《经济日报》

张俊才：《突破家族企业管理温州天正杯酒释兵权》 《国际金融报》

王 丰：《温州的进化路径》 《南方周末》]