提升绩效:有效重于努力

如果不提高员工的能力，不去不断地优化系统，你却要不断地提高绩效，就是要逼死人，要把人逼疯，把人逼走

以绩效为中心的人力资源管理体系的一个基础假设就是每个员工都有做好工作的意愿，满足这个基础后要解决三个问题。第一，你是否给了他有效的工作方法或能力。第二，你是否给了他努力工作的动机。第三，你是否把他的努力引导到组织的最终成果上。第一个问题是事；第二个努力的问题讲人；第三是绩效管理，目标管理。

“努力”误区

绩效分为三大层面：组织绩效、流程绩效、工作绩效。从一个企业层面看，我们要解决绩效的问题就要解决企业的创新问题，没有创新就没有更好的绩效。我们不可能把绩效依赖于员工的不断努力上，因为人的努力不可能不断追加。其实我们都面临这样的问题，人的努力是不可能持续追加的，人不可以经常在努力状态下工作，一个社会也不能在满负荷条件下工作。如果在满负荷和超负荷情况下工作机器也要早早报废，何况是人。但我们传统的思想总是认为绩效的提升可以通过人的努力来实现，只要给他压力他就会有动力，其实这种思想不符合人的心理规则和生理规则。

既然绩效要不断提升，而努力又是一个不能够不断追加的东西，那怎么办？在工业社会，不管是工业经济还是知识经济的产业，最稀缺的是时间，唯一解决绩效问题的办法就是提高单位时间的产出。

我们把企业分成两大类：创造性组织、追求效益的组织。创造性活动一定是主动性活动，要想提高创造力的成果有两个变量：能力、努力。当努力不能最大的时候必须要提高能力。要想不断提高业绩，我们是通过能力的提升和素质的提升来创造质量的，也就是说创新能力是企业最根本的绩效发展动力。

对于追求效益的组织讲，什么是可以提升的呢？系统，系统可以不断优化。人的努力在这里面变得微不足道了。1995年天津史克包装线上的员工平均每小时包装2万粒胶囊，2005年达到40万粒胶囊，差了20倍的业绩。是人更努力了吗？是人更聪明了吗？恐怕不是。

所以在追求效益的时候，我们要把系统的优化放在首位。要么你去追求比别人更高的效率，要么你去追求比别人更高的价值，时间对于大家是公平的。如果不提高员工的能力，不去不断地优化系统，你却要不断地提高绩效，就是要逼死人，要把人逼疯、逼走。

从绩效的角度思考，有效工作重要还是努力工作重要？很显然，有效工作更重要，在有效工作基础上解决努力的问题。只解决努力的问题，不解决有效的问题，那么绩效肯定做不好。

有效工作更重要

绩效的问题更多的不是员工的责任，而是企业本身的问题。你告诉员工怎么做绩效更好，你告诉他一个有效的方法应该是怎么样的，而不应该让员工自己在工作中摸索和积累。要想解决绩效问题，我们必须让他解决一个有效工作的问题，解决一个努力工作的问题，再解决一个把他的努力提升到成果上的问题，而成果要保证结果绩效，要保证环环连接，一直连到每一个员工的具体工作上去。

比如卖手机，一个销售人员一个小时接待几个顾客绩效最好？如果营业员每小时接待2个顾客，成交率是72%，因此可以卖出1.44部手机。如果每小时接待3个顾客，他的成交率是56%，可以卖出1.62部手机。如果能够接待6个顾客，成交率是10.7%，可以卖出0.85部手机。

因此，你应该接待3个顾客。那么应该向顾客介绍几款手机？3款，而且不得超过3款。为什么？如果你向顾客介绍了5款手机，顾客一定不买了，因为你增加了他的决策难度――不是靠热情就可以了，当产品没差异、品种比较少的时候，热情可能是一种竞争力。过去，中国古代的买卖歌“买卖买卖，和颜生财，不论是穷与富一样对待，站柜台，笑颜开，休发怒，莫发呆，这样的买卖怎能不发财”。今天这个行吗？你要知道我们有多少顾客是由于你过度热情给吓跑的。

卖服装也是如此。一位女士试几套衣服可以买一套？3.1套。因此，你要让一个顾客在没有心理压力的情况下试满三套，这是绩效的关键点。

再举个例子。从企业日常的招聘流程来看，一般是业务部门报给人力资源部，由其进行审核，人力资源部找人，找到后再做初试，把初试合格的人交给业务部门复试，如果合格，报人事部办理录用手续。这叫什么流程？我要的不是怎么招人，我要的是如何招到优秀员工，这个流程能不能实现组织目标？

一个优秀人才如果不在第一时间把他抓住就没了。现在在北京招聘一个人，从招聘开始到人上岗，平均41天。什么样的人能够41天还没找到工作等着你？所以，现在招聘就是掠夺式的，到了市场看到差不多的人拉回来再说，毕竟还有三个月的试用期慢慢淘汰。

绩效的思考是在每一项工作中的，不是我们给员工定一个目标，搞一个指标，那是表面上的东西。要从目标出发，从绩效出发改造每一个流程，优化每一种做事的方式，这才是流程的思维。

复杂的不一定是好东西

我们现在有些企业用的绩效管理方法过于复杂，复杂未必是好的，包括我们的平衡积分卡。平衡积分卡究竟是一个什么东西？看看平衡积分卡的创始人是怎么讲的，他到中国来的第一次讲学在上海，两句话把大家讲晕了。他说世界上有80%的大企业在使用平衡积分卡，但断言他们其中90%都用错了，这是他的第一句话。他第二句话说，“平衡积分卡是一个战略管理工具，但是对此津津乐道的却是人力资源经理”。

复杂的东西不一定是好东西，有效的东西才是好东西。我最提倡的是用因果分析法。企业要什么？投资报酬率。投资报酬率作为果，它的因是什么？如果我们不做精确计算，大约等于营业收入减去整体性成本，再除以资产使用值。因此投资报酬率就被转换成三个关键绩效领域，一个是收入中心，一个是成本中心，一个是资产管理中心。

特别要说的是，不要认为搞一个绩效考核指标，有了按劳分配人们一定会努力，这是一种不正确的假设。你以为完成指标以后你让他得到一个收益，他就会努力工作？至少不完全是这样。绩效跟报酬之间没有必然的联系，在西方企业里面考核从来不跟当期收益挂钩――首先要通过考核发现哪里没有做好，为什么没有做好，然后解决为什么没有做好，这才叫绩效管理。

（作者系中国人民大学教授，中国人力资源管理学科创始学者）