提升绩效价值与绩效执行力

1、SYL公司发展历程及绩效管理特点

SYL公司是一家发展迅速的高新技术企业，创建于1985年，于1998年上市，从2000年开始走出广东、扩大经营范围，进入了快速成长期。公司销售规模目前位居世界第二，是全球该行业中品种规格最为齐全的公司之一和中国大陆最大的生产基地，也是国家该领域标准化技术委员会工作组组长单位。该行业经过数十年的市场化竞争，目前在全球已经形成了相对集中和稳定的供应格局，全球前三家市场份额约为35.8%，前十家市场份额约为73.7%。

在过去近30年的发展历程中，SYL公司用“平等、自动自发、责任和担当”的企业文化，辅以简单的绩效管理机制，在公司的多次兼并和重组中发挥了巨大效应和作用，并创造了公司一次又一次的佳绩。

近一两年，SYL公司正在检讨和重新思考企业发展战略规划，一方面源于市场经济格局的变化，新兴行业对传统行业造成的冲击和影响，另一方面源于战略目标缺乏有效的绩效管理系统去支撑。

SYL公司目前的绩效管理系统，在制度上规范了考评方法、考评程序及对结果的应用，在一定程度上起到了挖掘问题、分配利益和促进成长的作用：人力资源部根据制造业特性及明确的责任分工等特点，采用了两种绩效考评方法，一是针对基层操作员工，实行因素尺度法，二是针对管理、技术和业务人员，实行目标管理法。上下级于每年初共同从工作任务、工作效果、工作态度和工作能力等方面设立年度或月度目标，并于每年底进行绩效总结和面谈。业务部门和人力资源部根据考评结果，分发年底绩效奖金。

但是绩效管理系统更重要的作用和价值在于达成目标方面，特别是企业短期、中长期目标的达成，如果绩效指标不能有效支撑战略目标，就必然导致战略执行层面若干问题的出现，最终影响企业战略的实现。

2、SYL公司绩效管理制度及其实施中的问题分析

2.1、绩效管理系统对公司战略目标的支撑明显不足

战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。

SYL公司目前的绩效管理系统，则没有基于企业的发展战略，未将企业战略目标进行层层分解和传递，落实为考核指标，将个人指标与部门指标、部门指标与公司指标统一起来，因此，无法引导全体员工为企业目标的实现作出贡献。虽然SYL公司在现实中努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。

2.2、绩效管理的实施基础（工作分析）待进一步完善

工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析确定不同岗位的工作职责、知识技能素质输入和绩效输出。可以说，工作分析提供了绩效管理的基本依据。

SYL公司目前在工作分析方面还需要引进科学的工具和方法，工作分析结果的载体（任职资格、胜任素质模型等）因未系统形成，较大程度上制约了绩效管理的有效实施，以及对岗位价值、组织绩效的有效支撑。因此，绩效管理无法针对不同的岗位特性进行针对性的管理，如评估周期、评估信息的收集方法、评估形式等等。

2.3、绩效沟通与反馈形式大于实质

根据绩效考核的结果，通过考核者对被考核者积极的方面进行肯定、强化，对不足之处提出改进方案与措施，从而实现员工绩效的提升。具体来说，绩效沟通与反馈的重要功能体现在：1）使员工了解绩效目标完成情况；2）使员工认识到自己取得的进步和存在的缺点；3）制定绩效改进计划；4）修订或协商下一个绩效目标和计划。有学者认为，缺乏具体与频繁的反馈是导致员工绩效不佳的最普遍原因之一。

SYL公司目前在绩效沟通与反馈中，并没有被予以重视，很多业务部门管理者对绩效管理的态度和做法仍停留在以绩效考核为主的工作上，重视结果而非过程。由于缺少来自领导对绩效表现和下一阶段改善方向的说明和沟通，员工难以客观地理解自身的不足和优势，对绩效考核工作也会产生不满、抵触等情绪。而对于领导来说，没有足够的交流沟通，很难了解员工在目标完成过程中的需求及其对于绩效管理的真实感受，更不能帮助员工进一步提升绩效，制定下阶段的目标。绩效沟通与反馈流于形式时，既增加管理成本，同时也没有达到员工与组织绩效改善的目的。

3、SYL公司绩效管理实施的建议

综合对SYL公司目前绩效管理系统的现状分析，对其绩效管理实施的建议将围绕“如何提升公司绩效的价值和执行力”进行阐述，并在绩效管理相关理论基础上设计了一些可操作的工具。

3.1、建立基于战略目标的绩效指标体系

为了更好地体现绩效管理的战略支撑价值，建立一个提高企业核心竞争力的绩效管理系统，需要对企业的经营战略价值理念、业务特征和员工素质等要素有一个全方位的分析与把握。建议SYL公司引入KPA（关键绩效领域，理论释义略），从BSC（平衡计分卡，理论释义略）的财务、客户、内部运营和学习成长等四个维度分解SYL公司的战略目标，从而平衡、稳健实现公司的短期绩效与长期绩效。

为了便于对KPA和BSC的理解与应用，可考虑使用如下设计的KPA指标图。该图的适用性及效果有待在具体实践中验证和完善。

3.2、加强工作分析、职责梳理等基础性工作

提升绩效执行力的基础则在于工作分析、职责梳理等基础性工作，这些工作同样需要引用科学的工具和方法。SYL公司目前的工作分析比较粗略，采用的是工作日志法，没有基于核心业务流程及工作价值分析，任务职责罗列了很多，但不容易衡量岗位的输出和价值，因此建议采用DACUM分析法（译为教学计划开发），它的本质是一种分析和确定某种工作所需能力的方法，现在已成为了一种科学、高效、经济的分析确定岗位所需能力、梳理职责的分析方法。

在此基础上，从职能定位、工作职责和具体任务来分别进行描述，在此基础上梳理绩考核的内容及重点。

3.3、运用绩效测量系统评价来完善公司绩效管理实施效果

为了确保公司绩效测量系统的有效性和适宜性，使其与公司战略规划和发展方向相适应，建议由人力资源部组织相关部门，基于过程绩效及战略的实现性对绩效测量系统进行综合评价并组织改进，使公司能及时、快速、科学地进行决策，引导内部有效运作，保证公司能够在内外部环境发生变化时保持高度的敏感性。公司绩效测量系统评价内容及其对应的评价要素和评价标准参考下表。

当SYL公司通过对绩效测量系统的有效性和适宜性进行综合评价，并利用过程分析结果提出建议并组织改进，才能充分发挥绩效考核的指挥棒作用，在企业内部形成你追我赶的良好竞争氛围。

4、结束语

综上，SYL公司需要结合自身的发展阶段，选择适合的绩效文化与策略。在发展初期，生存是首要任务，人力资源管理多以辅助公司管理的事务性工作为主，重点放在如何吸引和留住人才，而薪酬和绩效管理不能立马上任，自动自发和鼓励担当的企业文化，就是一种绩效手段和机制。在快速成长期，公司逐渐进入规范化管理阶段，使人力资源管理趋向于科学化、规范化、系统化，因此薪酬体系的公平性，绩效与薪酬的挂钩则显得非常重要。在平衡发展和成熟期，为了能够让公司良性生存发展，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，制订具有竞争力的薪酬福利体系、建立满足公司需要的招募流程和支持企业快速扩张需要的培训体系，并配合创业者和管理团队完成以战略目标为导向的绩效考核过程。