我国医院全面预算管理论文

一、医院全面预算管理

(一)医院全面预算管理

医院的全面预算管理工作本质内容就是通过预算的方式来对医院各部门的资金进行合理的分配控制，通过该方式来协调医院内部以及在社会当中的经济活动，完成相应的目标。新医院财务制度第十条规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

(二)目前医院预算管理的现状及存在的问题

目前大多数医疗机构都编制预算，也相应组织预算管理，但多数流于形式，存在的主要问题如下：

1、多数医院编制预算不规范

多数医院预算管理没有建立专门的预算管理组织机构，预算编制随意性较大，多由财务部门组织编制，没有经过充分的讨论，没有进行成本效益分析，可执行性不强。没有建立预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等机制。

2、预算编制流程不科学

我国只有少部分的医院会设立专业的预算管理机构，并且会存在医院的预算本质就是财务人员根据前些年的经营成果，融合明年的基本情况而制定而出的一种预算表的这种错误观念，通常情况下都会使用较为传统的预算编制，预算程序缺乏效率。

3、预算执行缺乏监督

预算执行的过程当中对预算计划执行力度不足，财务支出超过当前的预算，所以经常会出现相互超姐的情况，导致预算的整体可信度较低。各职能部门对归口的预算目标不进行定期跟踪、分析、控制，预算执行随意性较大。

4、预算考评和激励机制不到位

医院的预算考评以及相关激励政策执行不到位，部分医院虽然会定期的对预算执行情况进行分析，但是却很少与正激励相呼应，使预算执行情况分析停留在纸上，流于形式。

二、构建医院全面预算管理体系

全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服务绩效，以确保最终实现医院战略目标。

(一)设立全面预算管理委员会并建立健全预算制度

医院方面可以设定预算管理部门，该部门成员由院长以及各部门主任构成，主要工作就是设定集批准预算目标，解决在预算编制过程当中会出现的各种问题及分歧，全方位对预算的执行进行监管与评价，宏观调控预算的各方面调整。

(二)预算管理科室的设置

目前，多数医院由财务部门负责编制医院预算、监督预算执行情况并对预算执行差异进行分析。但医院最好能本着成本效益原则根据医院规模及运行需要考虑是否单独设置预算管理科室。

(三)预算管理的分级与编制流程

预算编制的模式应由传统模式转变为“从上到下，从下到上、从级别看编制以及最终的逐级汇总”等编制程序，并且通过该方式可以提升管理部门对各医院经营活动的控制及管理。全方位预算与管理部门要设定与预算目标相关的各项目标，并且解决编制过程当中会出现的各种冲突及意外情况，对预算的实施进行监控，并且需要在预算期的最后阶段来评价整体的经营效果，审批预算期当中的各种重大调整意见。预算管理科室或者是医院当中的相应部门都要归管理委员会直接管辖，预算相关的管理部门必须要按照实际情况逐级向上报告，将最终的编制结果报告给管理委员会。通过管理委员会对制定出的草案进行总结，结合当前该医院的内外情况进行综合性分析，提出相应的修改意见形成最终的决议，之后将最终的情况下达给其他职能部门和各科室，这个过程可以两上两下。医院当中的其余部门需要按照医院其余方面的预算与编制方面的要求，配合医院基础预算单位来编制基础预算，汇总后上报预算管理科室或者医院财务部门。预算下达后，预算管理科室或者医院财务部门和其他职能部门负责各部门归口管理的预算执行情况的审核和监督。

(四)编制预算的方法

预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法来保证医院预算管理体系的构建和完善医院的全面预算应以医院的战略目标为基础，结合医院的长远规划与近期目标全面规划医院的运行情况，为医院长远发展服务。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院应在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动。

1、有效利用HRP系统，实现资源共享、流程优化并提高效率

HRP是一个系统工程，涉及医院的众多方面，包含若干个子系统，以此可做好建设规划，明确建设目标，分解成各阶段可实现的子目标，做好各子系统与外部系统的整合。医院可以利用HRP系统实现人-财-物-信息的一体化管理，避免信息孤岛，信息资源整合共享，提高决策效率与水平。财务预算：实现预算编制明细到项目到科室，实现预算的实时核销，事前、事中控制及事后分析的全过程管理。通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现自动生成凭证；通过HRP系统，实时控制每一笔收支，有利提高工作效率。物资管理：通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现护士站的网上申领、物资条码跟踪管理、供应商及出入库的管理，月末自动生成凭证，保障资产安全。人力资源管理：通过HRP系统与人力部同步实时更新人员基本信息，减少重复劳动和差错，实现绩效考核结果的分析，在科室绩效考核基础上，实现对岗位的管理与分配。

2、设立项目管理小组管理医院的项目预算对于大型设备购置、基础设施建设等项目构建，需要专门的项目管理小组管理。上报预算时要同时上报购置可行性分析与成本效益分析；预算下达后，项目管理小组要实时监控项目执行情况；项目构建完成后，项目管理小组要跟踪分析预算执行情况，并定期分析构建项目达到的效果。

3、财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算以及财务预算

医院应以业务预算为基础来编制筹资预算和投资预算并形成最后的财务预算，医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算并形成有关现金收支的汇总。投资预算属于预算年度中的资本性质预算，因为医院在常规情况下进行的都是固定资产的预算。资本性投资最明显的特点就是投资额度大并且项目的建设周期比较长，资金使用量巨大，成本较高而且具有一些不确定因素来影响回报效率，而且还经常会出现因为工程资金不足的情况影响了医院的整体资金流动，给医院日常工作埋下了诸多隐患。医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的投资预算，防止因扩张过快造成资金严重短缺，保障医院的正常运营。各预算责任单位应当按照筹资预算和财务预算，强化医院中的资金流动与其预算管理，制定详细的时间来控制资金的支付情况，在经营活动以及资金流入活动中，可以通过资金的调节来保证最终资金的平衡，进而防范财务风险。

4、严格全面预算审批和控制制度

通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，要建立事前、事中和事后预算控制制度，严格控制预算外支出。

5、建立预算分析和控制制度

医院应建立预算分析制度，由预算管理委员会定期召开预算执行情况分析会议。预算管理科室或财务部门具体负责预算执行情况分析，依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性二个层面充分分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力。针对预算的执行偏差，预算管理部门及各预算执行单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交决策部门研究决定。

6、建立考评及激励政策，保证预算管理工作的时效性

可以通过预算考评这一方式来提升医院员工的责任感以及成就感，调动相关执行工作人员的工作积极性，让员工的工作目标和医院整体工作目标保持一致。医院可以建立起相应的科室执行预算情况与考评制度相关联的方式，定期对执行结果进行检验，并对整体绩效进行考核，可以通过预算管理的方式来提升医院的经济效益，从预算分析结果当中总结出利弊，对下一阶段的预算进行调整与规划。

三、医院的全面预算管理体系应在执行的过程中不断完善

医院的全面预算管理体系应在执行的过程中不断完善，医院从不断完善的全面预算入手，跟踪、监控经费的执行情况，控制医疗成本，降低病人医疗费用，引导医院良性经营、可持续发展。某医院自2012年初利用HRP系统试行全面预算管理以来，取得了良好的效果。有效利用自动生成凭证使财务人员从繁重的核算工作中解脱出来，将更大的精力用在预算管理、财务管理上，各项管理工作也越来越制度化、规范化、科学化。全面预算管理体现的是一个全字，即全院、全员、全过程，将预算精神贯穿于医院经济活动的全过程，使一切经费使用都有管理和控制。新形势下，我们要进一步做好全面预算管理的各项工作，进一步增收节支、挖潜堵漏，更加合理地安排资金，真正使医院和谐、稳步、可持续发展，完成党和国家赋予我们保障人民身体健康的神圣使命。

作者：马新丽 单位：新疆医科大学第二附属医院