改善国企管理要标本兼治

国有企业的深化改革主要应该在完善和提高管理水平上下工夫

从国企改革的历史教训看加强管理的重要性

国有企业改革从20世纪80年代起步至今，主体任务已基本完成。原有的指令性计划体制体系已经不复存在。计划经济下关于国有企业产供销、人财物、产品定价、投资等事项的管理权，早在20世纪90年代中期就放给了企业（除少数基础价格和国家大型投资事项外）。截至2006年，绝大多数国有企业已经实现了股份制改造，政府对国有企业的管理主要限制在资产和人事管理。

所有制结构调整已经到位。国有经济占全部经济的比重降至30%以下，主要集中在金融、基础设施、工业交通核心部门（2011年，国企占工业产值的26%，各类民企48%，其余为三资企业）。我国已经形成多种经济成分竞争的开放型市场。经过多年市场环境的锻炼和淘汰，现存的国有企业经营管理水平已显著提高，不再是30年前的情况了。特别是“十一五”以来，国有企业经济效益持续见好，特别是大型工业企业，包括许多竞争性战略性制造企业，在国际市场崭露头角，成为国家自主创新、产业升级的先锋骨干，如振华港机、上海隧道机械、大连起重、沈阳机床、一重二重、沈鼓陕鼓等。

但是，由于人们对1995—2006年间的国企大面积亏损、退市、数千万职工下岗还记忆犹新，“国企产权虚置—国企必败论”还有相当的市场。这样就有必要先简单讨论一下当时国企改革的教训。

80年代国企开始“简政放权”时，国企在全部经济中占绝对优势，国家财政主要来自国有企业的上缴。国企留利水平偏低、福利开支挤占企业技改基金、财务负担过重等等问题，已经暗藏着经营的危机。但总体看，当时国企效益水平是较好的，如1995年前，装备制造业销售利润率一直保持在20%左右。国企效益最差的时期恰是大规模改制的1995—2002年，比起计划经济时期“越干越抽抽”了。很显然，用“产权不明晰”的理由是无法解释的。

在当代，任何上规模的企业都是所有权经营权分离的。企业运作的好坏，直接原因在管理者而不是所有者。在体制相对稳定的情况下，企业领导只要具有必备的水平——包括职业道德和工作能力，企业绩效的分布必然服从“两头小中间大”的规律。当企业绩效普遍出现异常时，也要从管理角度入手进行分析。

企业管理的核心是管理权力的配置。改革初期，在实行厂长（经理）负责制的同时，还强调发挥企业党组织、职代会和工会在“审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益等方面的权力和作用，体现工人阶级的主人翁地位”（见1984年《中共中央十二届三中全会关于经济体制改革的决定》）。但90年代迅速推广股份制改革，企业一把手的权力大增，党委和企业经理角色不分，职代会已不起作用，上级单位对企业的监督也同时被削弱。而企业内部新建立股东会、董事会、监事会又不完善。这样就形成“一言堂”，或少数高管专制的局面，员工的话语权基本被取消。

企业内缺乏权力制衡、缺乏内外监督机制，这就为少数企业高管滥用权力，甚至与上级政府部门串通作弊，开了方便之门。绝对权力产生腐败，这在政府和企业是一样的道理。

在当时条件下，国企亏损面大增固然有种种客观原因（如对私营、外资企业竞争缺乏准备，国企税费负担高于非国企），但根据当时的调查和广大群众的反映，企业自身经营管理不善的因素至少占50%，揭露出来的经济犯罪案也集中在国企领域。如高管带头搞关联交易、违规担保、索取回扣、放任应收款拖欠等等。一些经理把所负责的企业搞垮、再回头搞MBO，之尤。由此导致国有资产大量流失、少数人暴富，千百万工人下岗，引发持久的社会不安和动荡。工人在“在改革大潮中没有看到光明，没有看到实惠，危机缠身，越来越困惑和迷茫”。改革的声誉、政府的公信力受到极大的伤害。当时理论界部分人士极不负责地鼓吹“腐败出一个新体制”，难辞其咎。

与此同时，中央颁布关于国企改革的决定后，具体操作细则如资产评估、股权变更程序的管理等等事项，又迟迟没有出台，有些规范性文件下发了也不认真执行。各地政府一刀切地要求“限期完成国企改制”，引起企业经理层的思想混乱，普遍存在“上级给机会，不捞白不捞”的心态。这和当时的国际大环境也有一定关系。社会上普遍信仰失落，这是特殊时期的现象，不能看做普遍和长期的规律。

所以，当时国有企业的效益滑坡，从企业自身的角度看，不能归结于“国企产权”这一因素，主要是管理素质滑坡的问题。管理滑坡的背后是用人不当，是人的观念问题，即作为现代企业经理人所应具备的基本职业道德操守，发生了动摇。

国企要完善企业治理结构和权力制衡

2003年国资委成立以来，国有企业的管理逐渐改善，这可以从效益的改善得到旁证。但从各方面反映的情况，结合笔者自身的经验，笔者认为，国企管理的完善，应在以下几方面给以特别的重视。

推行现代企业制度，过去的“工厂”改称“公司”，“厂长”改称“董事长”；公司内建立股东会、董事会、监事会等各级治理机构，制定企业章程（层级的权责分配、各部门决策执行监督制度），形式上已趋完整。但在实际执行中，治理机构真正发挥民主决策和监督作用，决非一日之功。一些企业在涉及企业发展战略和经营管理的重大问题时，如日常经营重大事项，投资、资产变更等，过于随意，只靠少数人关门讨论甚至个人“拍脑瓜”，不走法定程序，绝非个别现象。

各治理机构成员的任免，往往由少数领导人决定。企业内领导层的“政治格局”成为个人忠诚关系和各“派”的博弈场所。这样，企业内部领导机构的监督制衡的有效性就难免打折扣。各地普遍反映，国企治理结构的运作缺乏民主，阿谀奉承成风。由于高层决策者缺乏权力的制衡，民主决策、科学决策就成为问题。如果国资管理部门的监督作用再不到位，资产流失的窟窿就很难堵住。

上级领导部门对所属企业也常有强迫命令，过分偏好“超常规”发展，三年翻一番，五年翻两番的。企业发展有客观规律，需要循序渐进。重大投资或并购项目不充分论证、不实事求是、超量贷款搞大项目，而人才和自有资金跟不上，为企业长远发展留下隐患。

上述问题带来的一个明显后果是管理质量上不去。如近几年曝出的国企管理问题，集中在高官薪酬、企业福利、职务消费等方面。企业奢靡成风。总部大楼越来越豪华，公务开支无节制，各种会议、迎来送往的规格越来越高，管理费用不断增长。一些地处偏远的中央企业，地方管不着，老总几乎一手遮天。

计划经济体制的僵化，表现为企业应有的经营决策权多被上级控制。改革放活后，国有企业的自应如何定位？国企领导人的权力来自国家的委托，在获得日常经营管理权的同时，对涉及资产等重大问题，不能自己“愿怎么处置就怎么处置”，必须接受来自上级、职工和社会的监督。

国企领导人的任免要“任人唯贤”

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，作为现代化程度较高的国企更需要大量高素质人才。实际上在任何情况下，企业的兴衰存亡，万千员工的命运，很大程度上是由企业领导班子特别是一把手的素质决定的。“企业管理的核心问题是把合适的人放到合适的岗位上（德鲁克）。”人事的管理，是企业管理的难点，是管理科学和管理艺术的综合。

笔者曾和一些优秀的国企老总交往，深感优秀企业家是“稀缺资源”。当大企业一把手，不但需要具备对相关市场和本行技术的深厚知识，需要企业经营管理的卓越才能，而且需要有高度的事业心、责任心、正义感，要作风正派、廉洁奉公。这才足够担当领导者的重任，才能赢得员工的尊敬，把企业带上健康发展的道路。领导人出问题，企业就会走下坡路，甚至。高度的事业心和责任感是最重要的，经验不足可以在实践中学习成长，所谓经理人的职业道德核心也在此。

资本主义大企业的产权所有者的选人标准，也是如此。选择一把手，配好领导班子，毫无疑问是企业的头等大事。

我们国企在选拔经理班子问题上，已经大有进步。因为市场竞争无情，容不得在选人的问题上走错一步。但无可否认，当前我国政府机构普遍的“官场病”，难免波及到国企领导人的选拔上。“党管干部”的原则是“用人唯贤”、积极正派有能力。但遗憾的是，当前“用人惟亲”的不正之风和腐败风气，正在侵蚀我们的干部人事管理。

国有企业主要负责人的任命权在组织部门手里，企业的人事安排、用人标准，过多地受到主管部门行政考量甚至复杂人事关系的干扰，而且缺乏人事任免问责制。大量发生的问题在于国企管理部门“逆向淘汰”的用人机制。

官场病同时发生在企业内。企业层级过分官僚化，有的企业等级森严，派性严重，裙带关系盛行，甚至权钱交易。真才实学者不用，阿谀奉承成风。这样的空气下所选用的一些企业领导人，往往唯上是从，为追求“政绩”不惜弄虚作假。有的国企来个“空降”老总，拉帮结派，肆意挥霍贪污，但依仗上面的保护伞，谁也告不倒。这种腐败决非个例。

企业人事改革的一个新事物，是用高薪公开招聘“海归高素质人才”，事实证明这是风险很大的。改革开放以来社会上有个很大的认识误区，以为书读得越多、学历越高就越有学问，本事越大。但实际生活告诉我们，高素质领导人才，只能从那些既善于从书本学习，也善于从实践中学习的人群。“三门”干部不经过实践锻炼，是不宜托付领导重任的。

某位私人老板介绍自己的经验：“前几年我聘请了几个清华博士高才生来管理企业，想提升整个企业的管理和人员素质。他们来后，想建立他们理想中的一套科学的管理体系，结果，8个月之间，把人弄得一片混乱，最后我不得不把他们请走了。引进人才必须有个磨合的过程。”

企业老总不胜任的要及时“下课”，对优秀的有潜质的经理人才则需要不拘一格提拔或超期服役。现实中，不乏因优秀的企业经理不受上级“待见”提前下课，结果人亡政息，企业走下坡路的案例。一位在位多年的民航公司老总介绍经验说：上任头5年是安排班子、严格制度，以后主要把精力放在建立各分支领域的详细工作规范，也就是系统的科学管理。要企业长盛不衰，则必须建立大家认可并自觉履行的“文化”。可见优秀的领导班子需要相对的稳定。

总之，高水平的企业人事管理，是领导部门的最重要职责——科学和符合实际的考核标准和评价制度，经理的任命和班子的组建、必要的人事调整等等。

国企在收入分配上要保障员工权益

计划经济时期，企业正式职工实行“铁工资、铁饭碗”制度，企业领导和职工的工资差距较小（笔者所在的县团级工厂，厂长和一级工的工资差距不过4倍）。当时这被看做国企制度的弊病。的确，“铁饭碗”的不利后果是用工缺乏弹性、冗员较多，特别是对“冒尖”的懒人和捣乱分子，缺乏有效管理手段。改革初期由于用工制度僵化，企业只能用提高工资福利作为激励手段，挤占发展基金，成为“需求膨胀”的重要因素。

“两铁”制有利的一面是：企业内人际关系较融洽、平等，员工较敢于批评领导。职工只有在不怕穿“小鞋”的环境下，才会有主人翁责任感。相应地，企业领导普遍比较廉洁、努力。领导和被领导永远是一对矛盾，只有上下良性互动才会有团队精神。当时国企内人际关系是共产党“官兵平等”传统的延续，也是“鞍钢宪法”所说“两参一改三结合”的群众基础。

改革开放后，由于外资企业高管的高工资（当时国企根本不敢想象）和巨大的工资差距，影响到成长中的民营、股份制企业。“经理人市场”的形成，最后促使国企系统确立经理层的高薪制（官方的说法是企业内工资差距以12倍为限，实际上远远不止）。应该说，适当拉大国企内部层级间的工资差距，有助于体现劳动贡献，但外企的工资是以“国际要素市场”为参照的，差距可达到百倍以上，这是货真价实的资本对劳动的剥削。在社会主义企业照搬这种分配格局，明显地造成企业内部人际关系的紧张，更不利于调动广大员工的积极性，实际上也是当今社会贫富差距拉大的重要因素。所以，有学者尖锐指出：“一个管理团体，如果在收入上远远高于普通群众，那就很难让人相信它是为群众利益着想的，甚至怀疑你的为人你的才能和你的政治主张。”

当年大规模“砸三铁”，实行全员劳动合同制后，不少企业领导滥用“裁员权”，在部分国企内留下了长期的后遗症：员工的饭碗捏在上司手里，随时可能被炒鱿鱼，这就助长了高管一言堂和层层的依附关系。工人为自身生计、或为获得升迁机会，拉关系、找门路、请客送礼、唯上司是从，随大流，不敢出头维护自身权利和批评上司的违纪行为。再加上工会不维护工人权益，等于放纵部分国企的领导者们为所欲为。失去约束和监督，必然强化“用人唯亲”、助长腐败。而领导行为不能服人，就无法制止下属的违法乱纪。企业分配不能真正起到激励员工的作用，企业内部环境就无法健康和公平。领导要维系企业的纪律和效率，就只能采用“X理论”，偏重强制性管理，所谓信息化管理、供应链管理等现代管理只能流于形式，企业的资源和潜力就难以得到发挥。

简短的结论

国有企业是国民经济的核心和骨干，是国家发展与安全战略的基础，也是社会主义制度的坚强堡垒。国有企业的健康发展关系国家的兴衰和人民的根本福祉。所谓国有企业深化改革，不是继续“国退民进”，而是国有经济必须在现有基础上做强做优。完善和提高国企管理水平，应是下一步的重点。

1.国有企业是在市场中搏击的经济组织。国有企业的管理，既需要有明确的层级和制度规范，也是一个命运共同体，需要调动全体员工的积极性主动性。因此不能机械照搬国外某个理论，必须立足中国社会特点。中国国企的管理理念，可能需要综合X-Y理论，吸收我国历史上的好传统，尤其是鞍钢宪法的精神。

2.高水平的企业管理，要讲究“以人为本”。这是发挥企业经济民主的认识前提。这就是说，不能用资本的眼光，把工人当成单纯的“生产要素”榨取。在严格规章制度的前提下要注重发扬民主，要拿基层员工当人看，要倾听群众的呼声，为他们着想。要珍惜员工赖以安身立命的饭碗，必须的裁员要严格遵循程序。只有企业内人际关系的和谐，才能调动员工，上下一心，提高管理水平和企业效益。对公有制企业来说，广大员工更要对企业负责，应该重提发挥职代会和工会参与企业重大决策和对领导监督的权利。

3.要探索对国有企业领导人合理的选拔和激励方式。挑选干部的标准是“用人唯贤”、“德才兼备”，技术能力、领导能力、经营能力兼备者最佳。但在学界反复哼唱“经济学不讲道德”的今天，国企领导人的选拔尤其要注重“德”的标准：要忠于职守，要有关怀劳动群众的赤诚，要有为大众利益奋斗的精神，一句话，国企领导人要继承“为人民服务”的传统和信仰。

我们要吸收国外好的管理经验，包括对员工和企业管理者的激励机制，但如果将激励机制简单化到“一切向钱看”、走到唯利是图、“有奶就是娘”的另一极端，那就离真理更远。要在国企系统强调责任感、使命感和大局观。

4.建立国有企业负责人备案制、问责制。国有企业搞好给以重奖，搞糟的重罚，政府主管部门有连带责任。把国有企业搞垮的不管什么原因，都不是成功的企业家，都没有资格自称企业家。都要审计，要向上级、向员工和社会说清楚原因。要道歉，引咎辞职，更无权购买这个企业。贪污盗窃国家财产的，要追究法律责任。搞垮国有企业是个人的耻辱、是事业的失败，没有脸再在“职业经理”圈子里混。