透析民营医院发展之路

企业概况

甲集团是以乙医院为旗舰医院,多家控股子医院联合为一体化的民营集团企业,基于集团现阶段的发展需要以及相关的契机,成立了如甲联合科技股份有限公司等不同形式的子公司。

甲集团为家族式企业,所以具备了许多家族企业的特征,目前正处于企业的发展期,甲集团立志于打造中国最大的专科医疗“航母”,在此基础上,乙医院确立了“打造中国最大的(一体化)肾病医院,建设成为京东地区最大的现代化综合性医院”的战略目标。

基于前述目标,医院吸收优秀的人才和专家作为核心决策层,并适时的进行股份制改造来搭建企业平台。甲集团是以运作企业的方式来经营医院,同时还考虑到医院本身具有不同于企业的特殊性。由此谈到了企业的管理理念、管理方式是从起家时的小作坊式经营发展到“集中决策,分散经营,垂直管理”的集团公司管理控制模式,所属机构采用了企业文化、运营机制、经营原则三位一体的管理模式。行业品牌突出了“管理规范,技术领先,质量可靠,服务一流”的概念(曾在中央二套健康之路及黑龙江省电视台和凤凰卫视做广告),在品牌的打造上,不求一时得利,而求无形资产的积累增值,把医院看做是一项长远战略性投资,用战略眼光搞好品牌经营。目前,由于要从“大专科、小综合”转化为“大综合、强专科”的三级甲等医院,医院作了一系列的调整,同时通过投资兴建医院和利用委托经营、合资合作、兼并收购的形式进行医院重组,进行持续性的医疗产业扩张。

一、企业发展的关键点

(一)创始人的经营天赋、创新力、学习力及灵活性:基于创始人早期办企业的原始积累和对行业的敏感性,在拥有了进入行业的最基本条件时开始创业。早期由于目标市场的巨大潜力、竞争对手的弱小、创始人的善于发现问题、总结经验,通过学习、领悟,使企业迅速地成长起来,其中创始人的务实精神和对新事物的接受能力是发展的灵魂(如定位专科,整个家族有目的通过种种方法来学习医疗肾病的种种经验)。

(二)机会的把握:认准行业,转行迅速而果断,对于有利于企业发展的机会不放过。创始人通过偶然的机会,认识到某某地段物美价廉,买了108亩地,97年筹建,当年即接诊。同时认识到东北三省的肾病为常发病,临近京城,附近无强势的竞争对手等特点而迅速果断决策。

(三)广纳贤才:当企业迅速成长后,并不固步自封,请知名咨询公司诊断,设计企业发展战略,根据企业现状组成了由临床医学专家和国内外知名学者组成的专家队伍,形成了由医院管理人才、投资、营销人才和知名院校MBA组成的管理专家队伍来和企业共成长。

(四)市场部的建立:善于学习比自己更好的、也是将来发展方向的目标医院。建立了市场部,作广告,进行专题讲座,发展网络医生,建立呼叫中心、热线电话、急救中心,并进行了卡式营销(甲医院为国内第一家)、贵宾VIP、社区健康服务,联系有关计划生育和老年协会,利用名人效应活动作秀,成立科室行政主管,建立电话回访渠道等。凡是可增加初诊量和复诊量以及人均消费额的办法无所不用(但不是南方等医院的短视行为,而是长远目标+当前利益),其中,市场部的运作是服务营销的典型案例。

(五)内部管理机制的合理性:如何使一个团队有效的向着企业家希望的方向步调一致的共同前进是很多企业的共同问题。那么甲医院是如何做的呢?首先甲医院对待内部员工也像对待顾客一样进行内部营销,理念是最小成本(人性化+严格管理),甲医院引进比较先进的管理模式,实施“总经理院长负责制”,同时确立一名院长主抓医院经营工作,设立相应的经营部门和策划部门运作医院的经营活动。

纵向分为四级管理机制:院长、院长助理、主管、员工。对于不同位置的员工给予不同等级的待遇:1、专家类高标准待遇,细致化生活服务。2、医生类,相关培训频繁,给出远景承诺,培养归属感,低底薪,效绩工资和利益挂钩,基本生活给予较好照顾。3、护士类,强培训―――企业理念的认同,合适的位置放最合适的人,并树立不拘一格选拔人才的榜样,基本生活的较好保证和稍高的底薪。

这种方式也面临着危机:可能会出现中坚力量的流失。这种方式保证了20%的人愿意并且创造了80%的价值,这一理念在集团得到了很好的体现,同时20%的人也有较好的稳定性。对于特殊情况比如领导安排的人员,则首先当着领导面说明底线,可以给予特殊机会,但把握完全靠自己,采取最有利于企业的人事安排。

员工工资构成为岗位工资+工龄工资+职能工资+学历工资,不同的部门有不同奖金系数,不同的提成制度,个人的收入和科室收入有千丝万缕的关系,特殊人才特批。

考核制度是总目标层层分解,签定目标责任书,落实到个人,一切以结果为导向,财务为先,数字为先,并以占床率、治愈率、收入、医患满意度为考核指标。考核的基本态度是对事不对人,同时要求被考核人员不要考察检查人员的记忆力――想起就查。宣传口号为:奖到心花怒放,罚到胆颤心惊。同时倡导的做事态度是“认真,快,坚守承诺”。

(六)核心价值观和企业精神:大企业靠文化,中企业靠管理,小企业靠精明。一般认为,企业文化有导向、教化、凝聚、激励的作用,所以成功的企业大多有良好的企业文化。企业文化包括核心价值观和企业精神,于是医院提出“实现自我价值,造福大众健康” 是医院的核心价值观,“同舟共济、勤敬创业、超越自我、追求卓越”则是企业的精神。在此基础上,对员工进行“认识自我,否定自我,超越自我,实现自我”的强化培训,同时利用口头、书面、网络、媒体等多种方式以及节日庆典等活动,进行多层次、反复持久的强化传播,来激活员工的认同感和积极性。同时,企业文化的建立和经营理念的形成是通过长期的点滴积累和水到渠成式的培养,而不是刻意营造。经营者综合考量了乙医院和集团公司当前的问题所在,倡导一种理念,营造一种氛围,针对实际情况让员工参与并认可,并且常抓不懈以使员工融入整个团队。

(七)组织结构的合理性和特色:国内外企业集团的经验告诉我们:组织结构合理者昌,失误者衰。合理的企业集团组织结构对实现集团发展战略目标起到保障作用。企业在迅速扩张中一定会碰到组织结构和发展战略的匹配问题,必要时就需要进行流程再造。

首先医院的一切活动都要靠组织机构来推行,有效的医院管理来自合理、高效的组织机构。因此,合理的组织机构是医院管理的基础,是协调医院有序、高效地运转,完成各项任务,实现医院目标的组织保证。医院组织机构合理化,就是要遵循职能目标的原则、责、权、利对等的原则、精干高效的原则、集中指挥的原则、合理宽度的原则,设置医院的组织体系,使医院时刻处于一种简洁高效的运转状态。

在组织结构中,经营院长的设立是甲医院的特色,是企业化运作的典型标志。他的具体职责和范围是:1.市场开发,包括周边市场开发(当地地区开发)、北京市场开发、外部市场开发;2.广告、策划、平面设计、日常宣传、网站宣传;3.客户关系维护和服务;4.新的经营领域开发;5.经营、市场人员的管理和全院职工的经营服务培训;6.日常管理范围内突发事件的处理;7.专科维护、专科开发。

二、特色部门简介

(一)外联部为市场部下属的一个部门,负责在以乙医院为圆心,半径为5-8公里范围内作无缝隙营销,8-15公里范围内作差异化营销。15公里以外划分为为地方,营销方法是以人员推广为主,包括:1、社区健康知识讲座(由各个科室主任来主讲),这种方式收益好,投入少。2、普查体检,主要针对目标客户群,合适的定点社区(往往2个月就有反馈),同时对于交通方便的社区,免费车接车送。3、卡式营销(七种卡片,目标客户是学校人群、打工人群、适龄女子、全家福等等),也是针对目标人群,共发放了9万张,其方法大致是免挂号费、门诊优惠、适度减轻体检费和检查费、床位费,对于新老客户有不同的优惠措施(优惠幅度为3-5%――8%――12%,分别为五到十年的VIP客户)。经调研:卡式营销占门诊量的10%左右,住院病人70%都是卡式消费,网络则是5-6%。4、老年人和计划生育协会,对待老年人协会(已有会员2000人左右)主要是卡式营销,并与当地的计划生育委员会联系名单和网络。5、开发部,20个人负责七个省份,发展协作医生,采用一定的提成制度。目前30%的来院病人在开发部。医院的领导也有一定困惑,效果减弱,是继续加大力度把工作做细(类似于三株口服液的营销策略),还是保持现有规模改变销售方式。6、学术交流会,会议不定期的开展,每次一般有80至90个与会者,会后提供的相关服务包括康复协会和电话回访行动。

(二)肾病专科:肾病是医院的重点科室,是医院具有代表性的拳头科室。肾病的治愈率为30%―40%,因为慢性肾病可能要终身治疗,来医院的病人大部分都是转诊的重症病人,行政主管(相当于公立医院的病区助理,但权力和责任有天壤之别,这也是公有制医院和私有制医院体制不同的体现),工作内容为:1、对医生绩效考核;2、进行病人服务,派发资料,介绍医院情况;3、电话回访制度的执行:半个月电话了解病人情况,半年左右通知病人来复诊,处理投诉;4、行政事务:传达领导的指示和文件处理;5、医生工作情况监督,如查房,工作质量检查;6、病人的深度沟通,进行心理咨询和宽慰;7、和检验科、理疗科、开发部等相关科室协调。此部门的各个构成元素反映了整个集团医院的整体情况。

(三)骨科专科:08年从外科分出来,这也是当医院规模扩大时,需要用科室细分的方法来满足不同的目标客户群的具体体现。骨科第一批病人由外科带来,一共有58张床位、3个医生、8个护士,每天住院20-30人,病房占总人数的4/5,门诊占总人数的1/5。行政主管的职责和肾病专科基本一样,开展的活动如下:1.在特定的节日,利用海报举办有奖问答并进行抽奖;2.通过周围的小区报栏进行宣传;3.申请成为交通事故定点医院,通过999急救电话的设置,开设有利于创伤病人的收治的急救通道;4.学术交流会;5.建立博思俱乐部,并开展一系列活动。

在医院中,行政管理与医疗管理两个体系各负其责,同时行政管理有很强的监督管理作用。行政管理为医疗管理服务,医疗管理为患者服务,一切以患者为中心。

三、以乙医院为代表的民营医院和公立医院的区别

(一)民营医院有强烈的风险经营意识,在通过技术创新寻找、开拓、争夺医疗市场的过程中,往往看到风险与希望并存。据统计,民营科技企业的倒闭率约占20%,这样残酷的现实让创业者们逐步认识到,在具备技术创新能力的同时,还要有能够最大限度规避市场风险、抓住新发展机遇的经营机制,才能保证企业立于不败之地,而公立医院往往体制僵化,决策要充分考虑到政府的意见和各方面利益的平衡,风险意识较为薄弱。

(二)民营医院与公立医院最大的不同之处就是它有着灵活、先进的管理体制和决策上的高度自。在保证医院服务功能的前提下,实行企业化管理,上至总经理、院长、下至员工均为聘任合同制,人员能进能出、职位能上能下、待遇能高能低。从管理体制上确保人员配置合理化,潜能发挥最大化。同时实行董事会(集团总裁)领导下的总经理院长负责制,行政经营管理为医疗科室提供支持和服务,以提升医疗质量和企业赢利能力为目标。医疗纳入行政经营管理范畴,受行政经营管理的监督。对于公立医院,医院盈利是政府不主张的范畴,人事变动并不完全为经营者所决定,且由于体制原因,组织中人员背景复杂,管理体制人员配置往往难以达到最优。

(三)对所有资源有充分的调配权,表现为经营者一旦作出一个全新的经营决策,便有权充分调动企业(或集团内部)资源付诸实施,以扩大经营规模或实现整个企业的跨行业转产。这样就能够使企业的有限资源,不断改变具体存在形态,以适应在高回报的新行业、新市场中运营,快速增值,而公立医院有着政府给予的特定责任和其本身固有的传统理念转变难问题。

(四)在分配制度上,彻底打破“大锅饭”和“铁饭碗”。坚持实行多劳多得,少劳少得,为此,对各个岗位制定了相应的工作量化指标和考核要求,考核结果与个人的经济利益紧密挂钩。做到不同的岗位、不同的技术职称,待遇完全不同。即使是同一岗位、同一资历,因业绩不同,待遇也大不相同。特别是一线的医生、护士与后勤职能部门工作人员之间的待遇拉开了较大差距,这一分配标准使优秀人才在经济上和心理上都得到了应有回报,并激励着全体员工对目标的不懈追求。目前公立医院正在向此方向发展,但强度不够。

四、当前集团公司提出一些新的目标

(一)随着医院要从“大专科、小综合”的形式转化为“大综合、强专科”的三级甲等医院,服务的患者人群应该进行调整,在尽量降低医药收费吸引普通患者的同时,民营医院也应该将发展的目光瞄向高收入阶层。

(二)一定范围内采用标准化管理,充分利用企业化手段来降低费用,提高利润,如可依据ISO9000标准流程,进行环节成本控制,降低总价,以保证利润,但不能降低疗效。对于集团来说,要考虑产业化的上游和下游延伸是否到位和合理,多元化是否实行,如实行,是专业性很强的有限相关多元化还是利润为上的多元化。

作者简介:

管理,男,1975年10月出生,工商管理硕士,黄河科技学院教师。