全面预算管理企业会计论文

1.引言

全面预算管理是现代公司管理的基本制度之一，它产生于上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，其有效的计划、管理、控制效果使其有效的推动了现代公司的成熟与发展，并成为了很多大型工商企业的标准作业程序。

2.理论综述

2.1全面预算管理的目的

通过了解公司现行各项财务管理政策以及其他相关管理程序，在此基础上分析公司预算管理上的现状及存在的问题，构建符合公司经营战略和管理要求的预算管理体系。将公司预算管理的总体目标分解为三大具体目标，即创立一套规范、科学、合理，并且符合石化公司经营战略和管理目标的全面预算管理的构架；确定所需的各项预算的内容；确定各项预算编制的方法，以及在此期间各个部门间的工作责任。

2.2全面预算管理的内容

全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称，它依据企业的决策方案，对销售、生产、分配及筹资活动确定明确的目标，并表现为预计资产负债表、损益表、现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果，全面预算的内容包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算四大部分。

2.2.1业务预算

业务预算是与企业预算期损益状况相关的、与企业日常经营活动直接联系的、具有实质性的基本经济活动预算，它反映了企业经营决策的结果，包括销售预算、生产预算、制造费用与制造成本预算、采购预算、期末存货预算以及期间费用预算等。

2.2.2财务预算

财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算，包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表，其中现金预算是指预先估计企业在预算期内由于生产经营和投资活动所引起的现金收入和支出，反映预算期现金收支的结果。预计损益表是反映预算期收入和成本费用情况的综合报表，将企业预算收入和成本费用情况进行综合考察，以反映企业预算目标实现程度。预计资产负债表是综合反映企业在预算期末资产、负债和所有者权益存量情况的报表。

2.2.3资本预算

资本预算是企业对资本投资进行分析、筛选和计划的过程，反映企业资本运营能力，着重于企业权益的形成及其质量，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

2.2.4筹资预算

筹资预算是企业在预算期内资金需求、筹集及偿还进行筹划的过程，反映企业的资金循环和偿债能力，包括长短期借款、发行债券与股票以及对所有借款、债券的还本付息等。全面预算体系中各项预算之间具有一定的逻辑关系，编制销售预算是编制全面预算的首要步骤，其次根据以销定产的原则，以及现有存货和期末存货状况编制生产预算，同时编制所需的销售和管理费用预算。生产预算编制后，还要根据它编制直接材料、直接人工和制造费用预算。第三，根据资本预算和筹资预算编制财务预算和现金预算。最后，通过对各项经营预算、资本筹资预算和现金预算的汇总，形成综合的预计资产负债表和预计损益表。另外，预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算，各分预算相互联系、相互依存、相互支持，形成一套完整的预算内容体系，成为全面预算管理模式的载体。

3.石化公司全面预算管理存在的问题

3.1对全面预算管理的理念认识不到位

长期以来，由于受垄断经营、计划体制等思想的影响，公司领导只重生产，不重经营，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作不能真正落到实处。受短期经营行为以及局部利益的驱使，往往把编制预算演变成了如何向中石化总公司争取资金，难以起到降低成本、提高企业经济效益的目的。尽管近几年公司一直在强调实行全面预算管理的重要性，也一直在推行这种先进的管理方法，但从几年的运行结果看，并没有达到预期的效果，预算管理水平没能得到有效的提升，从根本上说还是对预算管理理念缺乏更深刻的认识，从领导到员工，总是认为预算管理是财务部门的事，与己无关或关系不大，致使多数预算流于形式。

3.2预算组织的虚位

财务会计核算与预算管理混为一体，缺乏专门的预算管理职能机构。预算管理职能实际上难以真正到位，预算管理的研究决策与行政办公会混为一体，人员组成缺乏应有的广泛性、专业性，致使行政命令乃至个人意志比较严重，科学的预算决策机制没有形成。

3.3尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序

从预算编制到实际执行和控制以至最终的预算考核，没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循，预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，预算意识不强，“先花后算”情况较多，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。效益增长在一定程度上隐盖了管理上的缺陷，不按制度办事，花钱大手大脚，浪费意识严重，主观上没有精细管理的意识。

3.4缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制

由于中石化总公司一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处；对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施；对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入。

4.解决石化公司全面预算管理问题的具体措施

4.1构造极具财务控制力的董事会

预算管理是与公司首先是与公司治理结构相适应的权力分层体系，离开了规范的公司法人治理结构，其权力的分解、权力的制衡就势必得不到保证。从预算的角度来看，完善公司法人治理结构的关键在于:一方面预算管理作为整个企业管理的轴心，它必须拥有相当的权威性，具备驾驭全局的能力。二是虽然预算并不完全只是财务的内容，但是财务部门在预算管理中却具有核心地位，财务预算是整个预算的重要组成部分，因此董事会在加强对预算的控制时，也必不可少地要强化对财务的控制，而且在一定程度上通过对财务的有效控制还能达到总揽全局的效果。

4.2科学设计预算管理组织体系

预算管理的循环应该包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。“授权’既包括对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定，也包括对各预算执行组织的权利与责任的界定。这是预算管理机制性的关键点，而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理机构设置和运作的有效与否。

4.3强化预算的实施、审定和检查

预算方案经公司董事会或预算管理委员会批准后，由预算管理机构下发各单位，各下属单位依各自的职责组织实施，并对本部门的预算执行结果负责。预算归口部门(如财务处、生产技术处人力资源部)对预算的执行过程进行监督、检查，并进行实时控制、分析。预算归口部门负责定期向预算管理机构反馈有关预算执行的实际数据，并对其中的重要项目进行分析、说明。预算管理机构根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期(每月、半年、每年)向公司提交预算执行情况分析报告，同时提出下期预算执行的控制方向。对预算执行过程中出现的异常情况，预算管理机构应及时指出并报告公司总经理、董事会，同时提出相应的对策，供公司决策时参考。预算控制实际上对预期的财务经营状况的一个全面的估价，在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。实际状况不断地同原预算进行比较，能够达到控制的目的，则需要将预算执行的实际差异进行分析，监督预算执行状况。

4.4构筑多维的预算保障制度

预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利进行需要公司上下统一思想和认识，密切配合。统一思想，全员参与的内部环境是全面预算得以有效实施的基本保证。首先，预算管理需要高层领导的重视和参与，否则预算管理很难取得预期的效果。其次，预算管理需要各部门的密切配合。各部门作为预算管理的执行组织，其相互间的信息共享及交流是保证预算编制、反馈等得到有效执行的有力保证。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。尽管预算管理不仅仅是财务部门的工作，但它的确需要财务人员的全力投入。预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产营销管理密切结合。

4.5建立健全内部制度，完善企业系统管理

预算管理是一种系统管理，仅依靠某一方面的努力是无法实现的。为此，公司还应该在生产、人事、工资等各方面，建立全方位的内部管理制度。完善生产管理制度。生产管理包括对生产的计划、组织、资源整合及对生产的指导和控制。一个完整的生产管理系统必须具备规划和控制两大功能。因此，公司应该根据利润目标、生产需求、资源能力等，制定生产计划，确定生产方式，按照日常生产计划，进行生产调度和生产检查。其中生产调度包括生产安排和作业分配。生产安排的重点是计算料、工的用量及机器负荷，安排生产日程等。作业分配的重点则是按照作业命令对人员和机器的妥善安排，它们是生产计划的具体落实。生产检查则是生产调控的具体表现，其实质是通过对生产过程的检查，及时发现问题，纠正偏差，以实现对生产的日常控制。

5.结束语

石化公司的全面预算是以货币、实物等多种形式展示公司未来某一特定期间内(一般不超过一年或一个经营周期)的全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。即在公司战略的指引下，按照公司规定的目标和内容对公司未来销售、生产、成本、费用及对下属单位的要求目标等有关方面进行系统地、具体地、详细地计划，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。通过对全面预算管理的理论研究，认为全面预算管理体系是企业管理控制的核心系统，能有效地将管理的所有关键问题融合于一个体系，提高公司的管理效率和效果。

作者：李媛媛 单位：中石化公司辽宁石油分公司