企业的“三驾车”

解决企业既能长大又能活长的问题，就要建立有利于企业健康、稳健。持续成长的组织机制。这个组织机制要保证3个层面的协调：1、投资额与利润额的协调；2、扩张动力与控制能力的协调；3、经营绩效与管理能力的协调。

过去我们主要关注企业如何“做大做强”，以实现追求企业规模扩张和利润最大化的目标。这种导向造成了企业成长过快和决策者多元投资的失误，因此导致短命企业大量出现，如今我们不得不开始重视企业“做久”的问题。做久，即追求健康、稳健和持续成长的目标，这是适应企业发展新阶段的新企业观，是一种落实到企业层面的科学发展观。

赖自己，还是赖他人

一位企业老板站在不远处，看着法院的人在自己公司门口贴封条，潸然泪下，又一家曾经在当地显赫一时的明星企业倒下了。

做大――快速膨胀，做多――多元投资，是该企业走向末路的主要原因。

该企业成立仅6年，一年一个台阶，跳跃式发展，很快就达到几十亿销售额的规模。不仅如此，该企业还在主业以外的生物饲料、机械、轻纺、棉花与油菜生产、淡水养殖等领域多元投资。这使得企业原本就紧绷的资金链雪上加霜。

追根溯源，投资额与利润额不成比例引起的财务危机是该企业垮掉的根本。企业资金过于依赖银行，资金链绷得太紧。本金1个亿，销售额27个亿，利润1个多亿，负债14个亿，其中银行贷款就有8个亿，过多的银行贷款使企业基本靠“输血”发展，自己没有健全的造血功能，一有风吹草动银行就会申请查封冻结，从而危及企业生存。

“输血”生存机制有时还会染上其他病症，其中之一就是心理错觉。银行的钱本来不是自己的钱，但常常会给人一种错觉，认为借来的钱也就是自己的钱，看到风险也不以为意。这种时候，钱多并不是好事情，因为这种钱不是用于生活消费，而是用于资本增值。资本的本性逼迫你必须不断地追求价值增值，不断地扩张。有人说，企业不扩张是等死，扩张就可能是找死。实际上，这是陷入了单纯扩张模式的沼泽。扩张压力太大时，企业家就会不断失去自我人格，变成资本人格，就像穿上安徒生童话里的“红舞鞋”，只能不由自主地跳下去，一直到累死为止。

当然，企业出问题也不能全赖企业自己，外因也有着不可推卸的责任。

首先，一些领导的极力信任和过度鼓励。

其次，政府给某些企业令人羡慕的政策优惠和支持。

再次，银行的大力支持。

如此华丽的外衣却无意间妆裹着企业的失败旅程，很多短命企业的路径如出一辙――创业成功，远大抱负，政府支持，银行输血，盲目扩张，多元投资，管理失控，突遇危机，企业失败。

企业发展期间需要来自政府与相关部门的支持是事实，可是如果支持过度，就等于是拔苗助长，最后非但苗长不高，还会把原有的根基给毁掉。

事实上，内部非理性和外部非理性的叠加才导致了企业的迅速崩溃，但企业也只能赖自己不能自控。

企业活在财务上

事实上，没有一个企业可以永远不停地扩张下去。更进一步讲，也没有一个企业可以永远活下去。松下幸之助就说过，松下电器总有一天会灭亡的。和任何事物一样，企业也不可能永生，这是企业的宿命。但是，这种企业宿命，并不能影响企业家的使命感。企业家的使命就是，牢记企业的功利目的，强化管理，理性筹划，尽职尽责地争取企业尽可能地健康、稳健和持续成长。

做企业不会算账不行。在计划经济时期，反正是花国家的钱，上项目可以“四拍”：拿项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股。但现在你花自己的钱，花股东的钱，就需要仔细算账。

第一，要计算投资额与利润额的比例。我们说投资额与利润额的协调增长就是健康成长，是有明确指标的，那就是投资回报率。这是最基本的商业法则，如果你忽视了它们，你就会面临失败的困境。企业家要了解这个商业基本法则的精髓，不管内外力量如何施压，也应该保持理性和清醒的头脑。当利润难以支撑再投资成本的时候，就必须缩减或停止投资，银行贷款也不能要。

第二，要权衡扩张能力和控制能力。扩张动力与控制能力的协调配合就是稳健成长。我们认为其指标是组织生命力。这是个定性指标，企业家要有眼光发现机会，并有胆魄抓住机会，再去筹集足够的资金实施项目。同时企业又要有投资决策机制和财务管理机制来约束投资行为，不能使项目成为无底洞。还要有危机管理机制，使某个项目失败不致产生连锁效应，影响到企业的生存。

过度扩张还会促使违规、违法行为发生。比如同一份原料进口单据在多家银行进行重复质押，比如虚假出资，比如挪用资金，比如贿赂等。企业家必须一手牵会计师，一手牵律师，辅助决策。

第三，要协调经营绩效与管理能力。经营绩效与管理能力的协调提升就是持续成长。其指标是持续成长力。持续成长型企业有5点特征：―是重视人均效益的增长；二是提倡持续的管理变革和业务的持续改进；三是保持公司的灵活性和有效性；四是保持人力资本增值优先于财务资本的增值；五是保证在低增长和低附加值的状态下企业依然健康运作。

善计算首先是要懂财务。企业经营者对财务不敏感，甚至看不懂报表，整天问财务还有多少钱，哪有不出问题的?我们赞成一个观点：企业管理的重点在财务，财务管理的中心在资金，资金管理的关键在现金流。资产负债表示企业骨架，利润多少表示胖瘦，现金流就像人的血液，决定着企业的死活。

做企业像开车

我们认为实现企业健康、稳健和持续成长，就要做好以下4项管理：

第一，有所为与有所不为的方向管理。

企业要长寿，不仅要追成功，还要追成道。成功是得到你想得到的东西，成道是失去你必须失去的东西。以华为公司的成长战略为例，在该公司具有里程碑作用，在全国影响巨大的《华为公司基本法》，其中不少条目对成长方向确定了基本原则。开宗明义第一条就规定了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。以这种有所不为的战略思想为指导，形成了华为公司多元化经营必须满足的评估三原则――有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张，从而有效地避免了产业多元化陷阱，使公司在通信设备的研发、营销、供应链以及管理等方面逐渐形成了整体的核心竞争能力。

第二，踩油门与踩刹车的速度管理。

速度本身具有经济性和吸引力。快速成长像溜冰，给人以滑行的美妙感。但多数企业家都清醒地知道，一个公司的长期成长道路，都是曲折而不是直线的，总有速度下降甚至负成长的那一天。曲线爬升，有节奏发展，是企业成长的基本规律之一。优秀公司之所以优秀，是因为它不仅能在遇到机会时实现强劲扩张，也能够在不景气时做好调整，在市场的严冬里活下来。坚持低调而不浮躁的公司风格，坚持“宁流口水，不流泪水”的谨慎投资原则，关注现金流而不仅仅关注利润的原则，学会控制速度，是持续成长企业之必须。

第三，长个子与长脑子的潜力管理。

活着，是一个现代公司最基本的追求。虽然经过十几年或者几十年的持续发展，中国公司有了一定的规模和实力，但安全系数并不是很高。微软公司说它距离倒闭只有18个月，您的呢?

我们认为，一个公司成长潜力是否充足，可以用6个方面的状态来评估。一是能否保持人力资本增值优先干财务资本增值；二是能否保证足够的新技术、新产品和重要资源的积累；三是能否维持经营管理能力的提升不低于公司的事业规模和复杂性的增加；四是是否具有抵御诱惑、永不言败、自我批判的企业文化；五是是否建立有效的不断节约挖潜，持续改进的机制；六是是否具有和维持品牌、自然资源或政策性资源等壁垒优势。目前，不少公司在这6个方面的状态都不容乐观。

第四，风险防范与风险处理的危机管理。

企业失败的原因之一就是总认为什么事情自己都想到了，其实不然。无论是过去的三株口服液事件、秦池事件、冠生园事件，还是近期的巨能钙事件、科龙事件等，必然也好，偶然也罢，一些很小的但意想不到或掉以轻心的突发因素会极大地损害企业的健康状况，甚至危及企业的生存。因此，企业必须具备良好的危机防范机制和较强的危机处理能力。企业是经济组织，本质追求是利益不是正义。比如遇到人身事故、产品质量等容易造成企业危机的事件，即使企业没有任何问题和责任也不适宜像“秋菊打官司”一样去讨说法，与消费者打官司，否则，极有可能造成严重的企业形象危机甚至直接导致企业破产。

总之，无利润的大和一时的强，都不是优秀企业家所追求的。我们所要追求的“做久”，就是建立在投资额与利润额的协调增长，扩张动力与控制能力的协调配合，经营绩效与管理能力的协调提升之组织机制上的成长，就是企业的健康、稳健和持续成长。