动向/互动

动向

上海首播“地铁剧”

近期，一部名叫《晴天日记》的新媒体剧正在上海地铁的数千部平板电视屏幕上热播，特别的是它只在上海的地铁里首播。这部电视长剧每集只有几分钟，每天播放一集，全天重复播放。考虑到噪音的影响，还配了中文字幕。

该剧并非―部普通的电视剧，它实际上是电视剧和广告的混合体，其广告客户星巴克和百事公司的标志与主角“露脸”的频率不相上下；星巴克董事长霍华德・舒尔茨(Howard Schultz)说，星巴克的传统不做广告，但这一创意非常独特，它摆脱了传统的营销手段。给顾客带来了实实在在的娱乐体验的同时，也向他们传达了补充信息。该剧导演说，这是一种新媒介，观众在这样的背景环境下更容易接受信息。

高空我为邻

为了使那些工作压力大的商务人士有个愉悦的空中旅途，国外的两家公司想出了寻找邻座的主意，他们分别推出了Airtroductions和Travelersmeetingpoint网站，通过这个平台，注册用户可以挑选合意的邻座旅伴，度过愉快的空中之旅；并在异地商务结束之余，还能够相约观光旅游，举行派对等活动。那些经常出差的商务人士，也由此发现了很多新的商机。

如今，Airtroductions，的注册会员已经有2万多入，而Travelersmeetingpoint的业务范围已经覆盖到南北美洲、欧洲、亚洲和澳大利亚等地。

国内消费者青睐本土品牌

麦肯锡垒球研究院(MGI)最新研究报告显示，信任中国品牌胜于国外品牌的中国消费者比例正在不断提高。此次调查中，表示只信任中国品牌的受访者总体比例占53％，比2005年提高了6％，表示只信任国外品牌的受访者仅有5％，比2005年下降了4％，对于家用产品、制药、医疗保健和美容产品等大类，超过70％的受访者表示更青睐中国品牌，只有电子和汽车产品成了部分中国消费者青睐的外国品牌。这组数据表明，人们对本生企业的信心在增强，中国将实现从“中国制造”到“中国销售”的跨越。

另悉，在国际消费者协会10月29日召开的第18次世界大会上，评出了2007年度四大最差商品。其中，美国可口可乐公司为牟取暴利，夸大产品质量。而受到批评；美国玩具业巨头美泰公司因设计缺陷召回210万件玩具，起初让中国生产厂商背负产品不合格责任，后来才承认召回是因为产品存在设计缺陷，被评为“推卸责任并在全球范围内转嫁责任的典型案例”，美国家乐氏公司生产的早餐谷类食品获“最差食品奖”，日本武田药品工业株式会社当选“年度最差”。

中国GDP将超德国

国家统计局最新统计数据显示，前三季度国内生产总值l6.6万亿元，同比增长11.5％，比去年同期加快0.7个百分点。而摩根士丹利近日发表研究报告预计，进年全年中国GDP将增长11.3％，2008年GDP将增长10％。按照此预测。预计到今年年底，我国今年GDP将达到23.5万亿元，总量很有可能超过德国，成为世界第三经济大国。自2003年以来，中国GDP一直保持着两位数以上的增长速度，最近五年，中国的经济总量相继超过法国、英国、居世界第四位，德国居世界第三位。

中国社会消费增长迅速

国家统计局的数据显示，今年中国市场销售快速增长，前三季度，社会消费品零售总额63827亿元，同比增长15.9％，比上年同期加快2.4个百分点。其中，城市消费品零售额43331亿元，同比增长16.3％，县及县以下零售额20496亿元，增长14.9％。

国家统计局新闻发言人表示，预计中国未来整个消费，特别是居民消费将会保持一个比较快的增长。

“娃哈哈”悄然换标“启力”

近期，细心的消费者发现，娃哈哈呦呦奶咖悄悄改换了包装。原包装的娃哈哈商标标志在新包装上改成了“启力”，原包装上产品名称为“娃哈哈呦呦奶咖”，而新包装“娃哈哈”三个字已经不见，在产地上，原包装为“娃哈哈集团公司出品”，地址是清泰街160号，而新包装为“浙江娃哈哈昌盛饮料集团有限公司出品”，产地是海宁。整个包装上除了生产企业名称中带有“娃哈哈”字样外已经看不到娃哈哈的标志。

换装同时，新广告已经出现，“启力”标志赫然在目，“娃哈哈昌盛集团荣誉出品”的字样尤为显眼。饮料界业内人士指出，如果宗庆后弃用娃哈哈新建品牌的话，新品牌短期内很难建立和娃哈哈一样的影响力。

格兰仕转型高端白电

在日前举行的广交会上，格兰仕展示了新推出的对开门冰箱、红酒柜、洗衣机、光波空调等高端白电产品，且表示，公司进军高端白电市场的重磅武器――滚筒洗衣机将于年底上市。

消费调研中心ZDC数据显示，目前中国洗衣机市场，波轮式洗衣机的关注度走势呈下滑趋势，而滚筒式洗衣机表现为上升；在洗衣机高端市场上，外资品牌市场占有率在70％左右，滚筒式洗衣机日渐受到消费者的青睐。

行业分析师认为，格兰仕向综合白色家电厂商转型选择了一条颇为独特的道路，一开始就进入高端市场，这意味着格兰仕将与国内外著名品牌在细分市场展开激烈竞争。

联想宣布提前两年停用IBM品牌

联想集团总裁兼CEO威廉・阿梅里奥目前对媒体表示，联想集团决定提前两年将笔记本电脑Think系列产品从IBM标志全面过渡到Lenovo品牌。

2005年斥资12.5亿美元收购IBM旗下个人电脑业务时，联想集团获得了IBM ThinkPad笔记本生产线以及2010年前的IBM品牌使用权。联想集团董事会主席杨元庆称，提前两年停用IBM商标，不仅说明了整合重组业务的成功，更有利于联想品牌加快国际化发展布局。此外，杨元庆还表示，联想有意回归A股。

有分析说，提前停止使用IBM品牌的决定公开展示了联想集团的自信，这是联想集团做好自力更生准备的一个信号。

另，联想日前公布的最新季报显示，第二财政季度营业收入44.3亿美元，盈利上升178％，创纪录达1.05亿美元，上年同期为3790万美元。

国美300亿定制平板彩电

中国连锁经营协会的统计数据显示，超市自有品牌商品的销售额以每年8％的速度增长，而超市自有品牌的增长促使了超市向生产厂商延伸，家电零售巨头国美也将触角从家电零售业伸入家电制造业，首先锁定正在爆炸式增长的平板电视，与康佳、海信、长虹、夏新、等品牌合作，定制彩电，贴牌经营，共同推出“STS平板电视机”，签订高达300亿元的专供大单，国美两年内有望成为垒球最大的彩电渠道商。

根据中国电子商会和国务院发展研究中心联合的《2007年第三季度中国平板电视城市消费者需求状况调研报告》，今年前三季度中国市场平板电视销售542万台，比去年同期增长了40％，预计今年中国彩电

销售将达到1200亿元，明年达到1800亿元，大中城市CRT电视与平板电视销售额之比为2：8。可以预见，不久的将来，平板电视将取代CRT电视覆盖中国市场。

光明与达能15年合作终分手

10月15日，光明乳业公告称，达能将所持20.01％股份转让给光明乳业两大东家上海牛奶集团和上实控股。达能将为此付出现金3.3亿元的代价，用作市场、渠道等相关补偿费用，光明全线收回达能酸奶品牌。这标志着光明和达能自1992年以来长达15年的合作终于画上了句号。

有分析指出，达能此次全面退出，主要目的是希望借缩小国内战线谋求与娃哈哈继续合作的可能性；另悉。达能在华处境日渐尴尬，在与娃哈哈的争端中，对国家商标局的已被驳回。

德国拜耳收购白加黑

德国拜耳以近13亿元的高价收购东盛盖天力事宜已于日前获得商务部批准，成为迄今为止中国制药领域最大的一起外资并购案。去年10月25日，拜耳和东盛科技签署并购协议，按照协议，德国拜耳收购东盛止咳及感冒类西药非处方药业务及相关资产，即白加黑、小白、信力3个品牌的相关销售部门。

“白加黑”等OTC品牌是东盛最具代表性的优良资产，这些产品在2005年的销售额为3.308亿元人民币，东盛之所以忍痛出售，是因为资金链吃紧。截止到去年9月30日，东盛科技被大股东东盛集团和二股东东盛药业占用金额一度达15.88亿元，另外存在累计未披露对外担保达9.56亿元，东盛资金链全线告急。

业内人士分析说，拜耳重金买入“白加黑”等国内知名药品牌，源于自身OTC扩张的战略需要，其实，主要是为了得到其销售网络以及管理人员。

方便面三甲面临洗牌

目前，中国大陆方便面市场前三甲依次为康师傅、华龙日清和统一。统一在大陆方便面市场所占份额为13％左右，不及康师傅的一半。统一为了追赶康师傅，近期将大陆业务分拆，拟将方便面和饮料两大核心业务在香港上市，筹措资金，并已经向港交所提出上市申请。同时统一高层不断与华龙日清接触，洽谈股权合作，早在3月份，总部就高调宣布，计划收购华龙日清食品有限公司，以扩大其在中国大陆市场的业务。

如今，方便面一线市场的需求接近饱和，而二、三线城市仍然有很大的空间，华龙日清的产品覆盖了二、三线市场。如果统一与华龙日清合作成功，那么统一就可能迅速扩大自己的市场份额，全面抗衡康师傅。方便面老大之将争将越发激烈。

肯德基引入蒙牛牛奶　薯条可乐退出

百胜餐饮集团旗下肯德基目前宣布，从明年开始，肯德基将在中国内地超过2000家连锁餐厅供应蒙牛牛奶与其他乳制品。如令，肯德基从内地采购总额达到90％以上。

另外获悉，虽然肯德基价目表上仍保留着薯条和可乐，但套餐内已不见了薯条和可乐的身影，取而代之的是玉米沙拉和果汁。肯德基方面表示，“蔬果搭配餐”是肯德基打造“新快餐”的一部分，今后将长期供应，目的是为了引导消费者适量、均衡进食。业内人士分析，肯德基除了打造健康均衡理念外，也有可能是为了控制成本。

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药企管理思维，从“结果化”到“过程化”

钱晨

2007年10月号《全民医保时代的营销“悬念”》一文引发了众多医药企业的反响，11月号我们刊登了联邦制药的《新形势，市场细分要有新标准》，这次让我们分享一下苏中药业的经验――在全民医保形势下，药企如何全方位地实现从管理“结果化”到“过程化”的转变。

从去年年底开始，我们企业就一直围绕着全民医保的新形势、新环境，讨论下一步的思路。新的发展战略必须实施，很多改变也正在企业发生：

第一，丰富和变革现有营销模式。苏中药业的营销模式一直是以医院推广为主，主打产品也是高端学术产品。全民医保的实施，将促使大量非学术的普药、新普药产品在广大的诊所、社区门诊、药店销售出去。这块蛋糕很大，而我们企业有很多普药产品一直处于休眠状态，为此，公司专门组建了专业的商务队伍，目前，我们的商务部正致力于和大市场(如太和)、大物流、大卖场的渠道合作。今后还将进一步组建终端销售队伍，把我们的医院高端产品推向低端市场。

同时，我们的医院推广工作也在发生变化。全民医保后，学术价值不够高的产品想进入高端医院的难度将增大，而学术价值高的产品目前的队伍又做不了。因此，我们将在年内成立医院事业部，组建真正的学术专业推广队伍，他们将以专业方式推广具有学术价值的产品。

第二，加快新药研发的步伐。医院事业部的推广工作必须以具有学术价值的产品为基础，新药的研究、开发、收购工作成了当务之急。我们已经加大了新药研发费用的投入，引进了专业的研究人员，位于南京的新药研发中心近年将不断在心血管、抗肿瘤等领域推出具有自主知识产权的新药。

第三，整合现有商业渠道。我们现有的销售模式决定了考核的粗放化、管理的结果化，不太注重过程管理和控制，这导致商业供货渠道呈现散、多、杂、交叉的局面，没有统一规划的渠道设置。今年我们的商业渠道将会有这样一些变革：

1、商业渠道集中化。现有的600多家商业客户将根据现有招投标情况、数据(应收账款、产品覆盖率、医院覆盖率等)分析等进行优化整合，年底合并至100家以下，并建立有序的二级分销体系。

2、商业渠道多元化、专业化。全民医保的实施使得医院和零售、第三终端的供货渠道逐步分离，城市与农村的商业渠道也逐步分离，形成了现在商业批发多元化的格局。我们的100家一级商业客户中，有面向低端市场的九州通、华源等大物流和大卖场，有国药、医药股份等面向高端医院的大型国有医药商业，也有专门针对零售、连锁药店的商业等。

3、商业渠道管理的过程化、精细化。渠道整合使得我们对渠道的管理和控制变得简单起来，各种财务、物流数据的统计分析变得更加容易，以前很头疼的对账问题也不难了。

第四，更加注重品牌建设。以前，我们更多的是依赖我们的营销队伍，孜孜不倦、默默无闻地从事着医院开发销售工作，很多医药界的朋友都没有听说过苏中药业，更不知道我们的产品。这与我们已经连续几年是全国医药百强企业的身份不相符合。

今后，大量的乡镇医院、社区诊所等第三终端的份额会急剧扩大，这些领域的用药更多地取决于企业和产品的品牌影响力，因为没有几家制药企业目前能够真正拥有自己的第三终端销售队伍，医保药店的药品销售也是一样。今年，我们在品牌宣传上投入的预算是前所未有的，从主打产品黄葵胶囊开始，我们与专业广告公司合作重新设计LOGO、外包装，各类媒体宣传工作也如火如荼地展开。

第五，全面提高企业的管理能力。“结果化”的管理思维将被“过程化”管理思维所代替；医院事业部、商务部的成立需要企业迅速招聘、培养出专业的管理人才；品牌建设的强化要求市场部要从单纯的学术推广工作向更加专业、全面的方向发展；普药产品的销售要求我们在产能的协调统筹、产品质量、成本控制上下更多工夫，制造部、原料物供部的效率将进一步提高；招投标工作得到前所未有的重视，从前隶属于营销管理中心的一个小小的办公室已经升格为招投标和政策事务部；物流运输工作、内勤文员服务支持、财务管理等后勤服务部门的工作都在作相应的调整和提升。