家族企业传承观念障碍分析与对策研究

摘要:众多家族企业面临代际传承问题困扰,其主要原因在于中国传统文化对传承问题的影响和制约。文章从忌讳早谈“身后事”、担心大权旁落、子承父业和家产均分等方面剖析了传统观念对家族企业传承问题的影响和束缚,提出了及早规划接班人的遴选及培养、建立和完善权力交接的协调机制和推动家族财产的整体性继承等解决传承问题的对策。

关键词:家族企业;传统观念;代际传承;观念障碍

一、引言

改革开放30年来,中国先后出现了500多万家或大或小的民营企业,其中90%以上为家族式企业。在这些企业中,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,也有合伙制企业、共有制企业,还有家族成员保持临界控制权的企业集团。随着时光的流逝,当年年富力强的创业者如今逐渐步入人生的暮年,发展壮大的企业开始面临当家人的替换问题。不久前,曾有机构对家族企业的传承问题做过专题调查,发现大部分家族企业目前仍由创业者所经营,有80%以上的家族企业已面临接班问题。企业将在今后5-10年内出现权力传承的高峰。

当众多的家族企业创业者不得不开始考虑交班时,却发现遭遇后继乏人的尴尬局面。有的是子女有另外的兴趣和志向不愿继承父业,更多的是缺乏独立驾驭一个企业的经验和能力,除个别成功案例外,大部分已经进入企业决策岗位的继承人的表现无法令人满意。由此,家族企业的传承问题、尤其是接班人培养问题成为各方关注的热点。企业界、学术界和媒体近年来对家族企业如何成功进行代际传承展开了热烈的研讨。从各方关注和参与的程度来看,绝大多数家族企业或多或少地受到传承问题困扰,希望通过研究和争辩能够探寻一条既不影响家庭和睦,又能保证企业健康发展的解决途径。

家族企业传承问题在世界其他国家和地区同样存在,欧美国家很多延续百年以上的家族企业不仅顺利解决了传承问题,而且积累了丰富的应对经验和方法,其中最主要的就是及早制定传承计划和安排。但是,这些成功的模式在被人介绍到中国后往往遭遇水土不服。究其原因,在于中国传统文化对传承问题直接和潜在的影响和制约。源于不同文化背景的矛盾与冲突,使得在国外卓有成效的解决方案不能得到中国家族企业创业者的理解和接受。所以,使中国大部分家族企业的创业者接受传承计划安排的前提是对影响其传承态度的传统观念进行深入剖析,促使他们正确面对不愿触及的各种纠葛不清的传承问题,从保证企业长治久安的需要出发,及早考虑传承计划和接班人培养问题。

二、传统文化对家族企业传承问题的影响和束缚

“家”是经济的基本的单位,家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。家族观念中含有一些有利于社会稳定、经济发展的积极因素,如强调注重家族利益和族系延伸,以血缘关系来区分亲疏远近。表现在家族企业文化就是保持了“亲情和家庭”的特色,倡导“家和万事兴”的原则,是家族企业凝聚力强大的基础。同时,传统文化,包括家族观念中也有很多落后的观念和意识,直接或潜在地阻碍家族企业顺利传承并进一步发展壮大。

(一)忌讳早谈“身后事”,接班缺乏计划和周密安排

中国人重视生命,往往忌讳死亡,长者们对身后事的安排通常采取“避之则吉”的态度。据2004年一项“两岸鬼月习俗与生命产业竞争力评析”调查显示,超过八成的两岸受访者忌讳谈生死或身后事。反映在家族企业中,创业者健在时,老人和子女都不希望讨论家族企业未来的安排问题,尤其是继承权、经济和财务问题。这些传统行为准则使家族关系维持在个人感情上,而不是经济机会上。益处是可以保持家族和企业的稳定与凝聚,缺点是使代际传承缺乏计划和预先安排。

据调查统计显示,目前家族企业普遍没有意识到继任计划的重要性,仅仅只有6.7%的企业具有较为正式的书面形式的继任计划,并且47.3%企业主认为年龄太轻、没有制定继任计划的必要。这说明企业主的继任计划制定意识非常淡薄,一旦创业者发生意外,继承人仓促上马,很难掌控局面,结果不是企业分家就是接班人成了扶不起的阿斗。最终接班失败,轻则停滞发展,重则企业就此终结。

同时,与创业者一起“打江山”的企业高层管理者通常也不赞成过早做出代际传承的计划和安排。他们担心与准接班人相处会出现矛盾,创业者在家族中的地位变化会影响他们在家族中的地位。

(二)担心“玄武门事变”重演,大权旁落,不愿子女过早接班

家虽然充满亲情和爱意,但也从来不缺乏勾心斗角和尔虞我诈,尤其是一些重组家庭中同父异母的子女对财产觊觎引发的争斗更撕破了温情脉脉的面纱。历史和现实的教训使得创业者即使对子女也要有所提防,

有创业者认为制定接班计划,指定或推举接班人是逼宫的表现,是历史上“玄武门事变”之类家庭斗争的重演,故而不愿意轻易放权。他们认为没有人能够替代自己在企业中的地位和作用,他们把失去对企业控制权和退休视为在家族权地位的改变和权力基础的严重削弱。 同时也担心后辈们掌控实力,会逐渐架空自己,不情愿安排他们到重要岗位,也造成后辈们缺少把握全局的锻炼机会。如果后辈们表现都不够突出,彼此互不服气的矛盾在创业者离世后迅速激化,继承人的顺利接班也就无从谈起。

(三)“子承父业”可能导致家族利益团体的分裂

“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致。“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况,是一种比较现实和能够接受的选择方式。家族企业是创业者长期艰苦创业的成果和见证,其最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产,无可置疑地对家族企业有着深厚的感情,将其看作是自己及本家族的安身立命之本。因此企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。

“子承父业”虽然是一种比较符合中国传统伦理观念和家族企业实际的选择方式。但是,“子承父业”的接班方式有着很大的局限性,如果事先没有对继承做出任何安排,一旦创业者突然发生变故,家族的众多子侄就有可能由于瓜分财产而引起争斗或分裂;如果有多位条件相当的继承人选,那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂,进而可能导致企业的分裂。

(四)家产均分,企业分裂,使企业竞争力下降

受传统文化影响,在创业者有多个子女,尤其是有多个男性继承人的情况下,家族财产继承方式通常以“诸子均分制”最为普遍。前述调查显示,创业者倾向于把传承问题分为所有权与经营权的转移。在经营控制权移交问题上,88.6%的创业者把接班人的品德、能力作为移交的标准;但是在股权分配问题上,不到一半(仅占45.3%)的创业者把子女能力作为标准,说明在一定程度上仍受到传统“诸子均分”思想的影响。

但是从传统或者法律意义上分析,这种把企业一分为二或一分为三的、以实物分配方式的财产分割,对于家族企业的长期发展是非常不利的。家族企业不同于一般的实物财产,其价值性在于财产的整体性,一旦分割,其价值的损耗、运营成本的增加势必不可避免,最终家族企业将面临“三代消亡定律”。

三、克服传统观念障碍,正确看待和处理传承问题

为了解决财富的可继承性与人力资本的不可继承性问题,妥善处理家族企业的传承问题。创业者需要从家族及企业的根本利益出发,摒弃传统观念的不良影响,正确看待和解决企业的代际传承问题。一般说来,创业者在40-50岁的时候就应该开始着手筹划继承权问题,设计、制定和实施一套完整的传承计划和方案。

(一)及早规划接班人的遴选与培养

忌讳早谈“身后事”的结果往往是创业者一旦发生变故,就会造成家族成员的手足无措和企业的危机及末路。既然他们深爱着自己一手创建的企业与和睦的家庭,不妨豁达和开明一些,勇敢承认生老病死是人生的自然规律,亲自为企业挑选一位优秀的接班人。

家族企业应该在创业者的亲自主持和主要管理人员共同参与下,尽早着手进行传承规划,在家族内部遴选和培养下一代管理者,在条件基本成熟时逐步移交管理职责和权限,直至最后正式交接。

1、着力做好接班人的遴选工作。初步选定家族内继承者是家族企业传承计划实施的第一步,也是最重要的一步。初步选定的候选人可以是一人,也可以是多人。选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。如业主有多个子女,应将有继承意愿的子女都列为候选人,营造竞争氛围,激发他们的积极性和创造性,实现“优胜劣汰”,也可以在一定程度上减少确定最终继承人时的矛盾冲突。

2、精心培养造就接班人。为候选的继承人准备一套全面的培养计划,包括正规培训、自我学习、指导、沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划。在继承人的培养过程中,还需要不断对继承候选人进行筛选和淘汰。

3、逐步推进计划的实施。还需要制定和实施经营管理方面的继承计划、创业者的退休计划、资产移交计划等,同时还应提供移交的时间、家族成员在继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。同时,向下一代管理者提供实现其个人和事业目标的机会,在授予必要的权力的同时也赋予同样比重的职责。

(二)建立和完善权力交接的协调机制

1、建立家族会议制度。家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加,由家族企业主主持,经商讨确定一个初步方案,在家族代表会议上补充和完善,直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题,既要体现公平性,又要照顾利益相关者的利益。

2、协调家族成员之间的关系。家族企业传承成败最大的因素是家族成员之间的关系。当关系协调时,家族企业将在继承人的率领下赢得发展的新机遇;当关系紧张时,其后果又是难以想象的。当创业者去世之后,家族中的兄弟姐妹们就可能会为继承权、职位安排、报酬分配等展开激烈的争斗,并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧,进而给家族企业带来毁灭性的灾难。

3、协调非家族成员之间的关系。非家族企业成员特别是非家族的资深经理人与股东的关系对家族企业生存和发展有重要影响。家族企业选择“子承父业”模式,其本质不仅是新旧领导者的交替,而且是企业内新的管理团队逐步形成的一个过程。继承人需要通过协调与职业经理人等的关系,整合一个管理团队来推动企业的进一步发展。

(三)推动家族财产的整体性继承

家族企业资产继承采取“诸子均分”会造成家族企业的分裂。比较稳妥的办法是提倡家族企业经营权和所有权的一并继承,同时也为非继承人的家族其他成员在利益分配方面做出相应安排。既保证了企业资产的整体继承,又兼顾了各方面利益。此外,也可以采取“货币价值分配法”来解决家族财产均分问题。办法是将家族企业所有财产评估后确定明确的货币价值总量,根据参与分配后代人数,确定各自可分配财产的货币价值,从而实现财产的公平分配。在此之后,财产继承者根据自己的意愿决定自己的行为,或在家族成员间转让产权;或以产权入股;最后由既有经营能力又有经营愿望的后代接管企业的经营。这样既可以保持家族对企业的控制,又能够让企业内部产权清晰,实现家族企业内部两权分离,在用人之道上体现能人上的原则。

传统观念的影响往往是根深蒂固并且难以在短时间内消除的。我们不能指望创业者在一个晚上就全盘接受原本与传统理念格格不入的理论和观点。但是,随着时间的推移,尤其是在看到采纳传承计划并取得良好效果企业的示范作用后,众多的创业者必将追随时代浪潮,果断抛弃传统家族企业的某些弊端,吸收西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式,及早做出传承计划和安排,以保持企业的长盛不衰。

参考文献:

1、井绍平.家族制企业管理体制创新[J].现代经济探讨,2005(1).

2、关莹.美国家族企业长盛不衰[N].经济参考报,2003-12-05.

3、贾生华,窦军生.家族企业如何实现“家业长青”――国外家族企业传承经验借鉴[J].浙江经济,2008(3).

(作者单位:江苏技术师范学院。其中,井绍平为教授)