浅谈企办医院成本核算的精细化管理

摘要：笔者根据多年的实践与体会，现针对HT总医院成本核算现状，对医院的成本核算和管理进行探讨，以进一步完善医院成本管理，提高医院经济效益和竞争力。

关键词：企办医院；成本核算；管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

企办医院的是受双重管理，上级企业管理和政府医疗卫生部门管理的医院。当前随着我国医疗卫生体制改革的进一步深化，医疗竞争环境日趋激烈，医院的生存与发展面临新的挑战与机遇[1]。相对于HT总医院，一方面，企办医院的各项收费标准严格执行卫生局政策，但由于其属于企业投资创办，却又享受不到政府财政拨款；另一方面，上级企业对所属医院的投入也会受到企业经营状况的影响，企办医院收入来源到一定限制[2]。而随着就诊人次的上涨，各项成本费用突飞猛进，支出又逐年上涨，企办医院的经营发展受到极大的压力，为了生存与发展，企办医院只有深化管理，运用科学的成本管理方法，有效地合理地控制成本，才能提高竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

一、企办医院精细化管理的内涵

在当今市场经济日益完善的社会中，企办医院提高效益、取得利益的空间已经十分窄小，加强企办医院内部的精细化管理，是一条很好的途径。精细化管理是指将企办医院内部各生产系统、各单位以及单位内部各科室的关系加以链接，使各系统、各单位提供的医疗服务、转化为用内部价格所衡量的价值。

在企办医院内部实行精细化管理，可以通过内部考核机制、竞争机制、风险机制，调动各单位及职工积极性和创造性，最大限度地激活生产要素。

二、当前企办医院成本核算管理现状与不足

由于企办医院的性质和服务对象具有特定性，成本核算理念在医院管理中非常淡薄，所以企办医院的成本管理必然会存在一些问题。

1.成本管理意识淡薄。我国企办医院大部分是由企业投资设立，其设立目的基本上是满足企业员工就医需求，这必然会导致管理者对成本管理的认识偏差，如医院的所有成本都是上级企业负担的， 认为成本管理工作只是财务部门的职责，与其他部门无关，这样就导致医院其他部门及员工缺乏降低成本的意识，使医院的成本管理工作难度加大。

2.成本核算模式与上级企业存在差异。作为企办医院，上级企业都有一套适用于自身行业性质的成本核算模式，这种模式在整个企业内部具有一致性，但是医院的行业性质基本上与上级企业不同，按企业内部管理要求，作为下属单位的医院需要沿用上级企业的这种方式，必然会使医院在成本核算上感觉很尴尬，这就势必导致医院的成本工作存在：1.按照上级企业的要求，出现一套核算模式。2.按照医院自身管理需求，出现一套核算模式。这两种模式的并存，使得成本管理部门工作无所适从，势必会影响成本数据的真实性及准确性，使成本管理缺失科学性。

3.成本核算方法欠缺 。作为企办医院，由于上述核算模式及信息化手段的制约，目前的核算方法基本都是事后核算方法，只是体现运营中的成本耗费情况，或是服务于计算科室绩效使用，更多的是成本统计，没有发挥成本核算所起到控制成本、创造效益的作用，也没有形成一套科学规范的方法体系，显然不能满足当前医改形势下的生存发展的要求。

4.成本核算信息化手段落后 。医疗行业的信息化系统基本是使用HIS、PACS、LIS等系统。但企办医院受上级企业的财务信息化系统的制约，很难与上述系统全面接口，成本核算缺乏一套专业详细的信息化系统设备，导致医院信息化系统数据不能直接为成本核算所使用，靠手工整理数据又会存在数据遗漏、错误等情况，这样对核算和管理工作带来诸多不便。

三、企办医院成本核算的精细化管理措施

1.医院概况

HT总医院位于北京市丰台区，历经50多年的努力，医院建设得到持续发展，综合实力不断增强，已成为一所集医、教、研、防为一体的市三级综合医院。

2.精细化管理措施

2.1 建立健全成本管理组织。为保证成本管理工作的顺利进行，企办医院要从上到下要建立一个有序的成本管理组织，以经济核算部门为成本管理中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本管理系统，从而增强成本控制意识。

2.2 强化预算的精细化控制。一般情况下，企办医院与上级企业性质不同，需要寻找一个可以将成本管理联系起来的纽带。预算管理不失为一种较好的方法。首先将全院的成本项目分解到不同的预算指标中，由相应的职能部门管理，其次对预算进行精细化管理。

以预算为牵引，首先是企办医院对整体预算的完成情况以及各单位科室的完成情况进行分析，剔除客观原因，发现单位科室管理的问题；然后单位科室根据每月的消耗情况进行分析，分析费用消耗超降的原因。企办医院的各级预算都是各单位经济运行的目标和尺子，都要写入单位年度经济运行方案，其应用价值体现在考核机制，通过指标完成与经营业绩的挂钩，实现对员工的激励作用，从而激发各部门、各科室通过自我管理与自我控制完成对成本的控制。

2.3 优化成本核算的控制流程。在核算流程中，可实行以下成本核算流程：每月月初收集收入、支出原始数据-直接成本数据直接计入，间接成本按照制定的原则按级分摊形成科室支出工作底稿-将整理完毕的收入、支出数据形成科室收支明细核算台账-发放到各科室和各职能管理部门，用于加强成本管理。

成本报表一般由财务处完成，在此核算流程中，由于成本报表一般由一人独立填报完成，为了避免数据错误，除了工作认真细致之外，还需要建立几种数据核对关系。1.财务处与职能管理部门之间数据核对。2.财务处内各岗位之间数据核对。另外，还需考虑如果存在多个科室分摊一项成本项目时，需根据不同情况使用相应的分摊方法做具体分析。

总之，在医院绩效改革的基础上，企办医院要面对医疗市场的变化，建立起基于精细化管理的成本核算体系，从而达到社会效益和经 济效益的双赢。

参考文献：

[1]潘习龙，徐莉.医院改革——医改的关键环节[J].中国医院管理，2008（5）.

[2]程秀芳.试论医院成本控制[J].经济论坛，2007（6）.