地质单位员工绩效考评研究

摘要：绩效是企业为达到某一目标，通过使用特定的标准与指标，对员工所取得的工作业绩以及工作行为态度进行评估，并通过这样的评估来对员工以后的工作行为态度及工作业绩产生正面引导的过程。国家地质单位工作是用政府的财政资金而开展的地质工作，其产生的效益难以通过量化来考核，而作用和贡献也难以被社会公众所理解。建立良好可行的国家地质工作的绩效评价体系，不仅是我国地质工作进行的迫切需要，而且也是唤起政府，公众，知识分子对地质工作认识理解的客观要求。因此，开展国家地质工作绩效评价是十分重要，不容忽视。本文在分析国内地质工作绩效评价所存在的问题下，结合自身的实践经验，对地质单位员工绩效的评价方法提出一些方案和建议。

关键词：绩效；地质工作；绩效评价体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02

一、我国地质单位员工绩效考核的现状

从主体方面来看：地质单位员工多是专业技术人员，是知识分子出身。由于从事地质工作更主要是依靠类脑力劳动，而脑力劳动与体力劳动不同，很难通过量化工作来对各个员工进行考评。对于这种复杂的脑力劳动如何通过公正合理的量化考核，是这些地质单位在对员工进行绩效考核时必须要面对的问题。从客观环境来看：地质单位员工受工作性质所限，他们互相的工作目标和内容往往不统一，工作环境更是不确定。因此，如何为每个地质员工的工作进行合理公正的绩效考核变得非常困难。

二、我国地质单位员工绩效考核的常见问题

1.考核观念落后

单位在对员工进行绩效考核时并不是以提高员工的绩效为目的，而是盲目的追求经济指标的增长上，因此普通员工也很难对提高自身绩效产生浓厚的兴趣。

2.缺少简单易行，可操作性强的评价方法

一方面，许多地质单位对员工开展以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的绩效考核，工作中成绩可能相对容易进行考核，而德，勤，廉等方面就更加大了绩效考核的复杂性，提出一种简单易行，操作性强的评价方法就更显得困难了。

3.考核方法不统一

地质单位的绩效考核体系过于保守，封闭，员工收入，结构不合理。我国许多地质单位依然沿用计划经济制度下的绩效考核体系。部分拥有较大公共权力的地质单位，就能够在工作的同时，享受较多的利益，因而员工收入会高一些。而部分服务型、公益性较强的地质单位由于主要依赖于国家拨款，缺少与市场接轨的机会，所以员工收入相对较低。而且，由于各个地区经济条件的不同，地质单位员工之间收入会有较大的差距。而国家也缺乏相关法规政策来合理分配各个地区、部门员工的收入。

4.考核目的不明确

许多地质单位领导对绩效考核的目的缺乏明确的认识，普通地质员工更不清楚绩效考核到底对自己的工资，奖金有多大的影响，到底要考核些什么东西，各个方面又占有多大的比重。

5.考核信息来源不全

有些地质单位考核时只通过员工的直接上级的评价来进行考核，这是片面的，只有各方面对职工的上级、下级、同事及员工自评进行综合考虑，才能得到相对准确而全面的信息。

6.考核结果产生的引导性不强

有些地质单位由于考核的方式不为员工所理解，认同，其通过考核而产生的积极效果远远低于预期目标，对企业的总体目标也没有多大的积极效应。

三、完善地勘单位绩效考核体系的思路及对策

1.继承与借鉴

继承与借鉴就是在中央经济建设部门项目的绩效评价指标的基础上，根据国家地质工作的特点建立具体的绩效考核标准。对于一些可以直接利用的标准，就直接采用。对于无法直接利用的标准，则结合当前各地质工作的特点进行新的规划。通过借鉴和学习国内外地质工作效益评价的方法，结合各地区地质工作的具体特点和目标，建立合理规范的绩效考核体系。

2.增加多方面，多层次的考核

地质单位在对员工进行绩效考核时，应该多考察员工的同事，下级，服务对象对该员工的评价，各个与员工不同的工作关系更能全方位的对员工进行合理公正的评价，多些时间放在评价者与评价对象之间的关系和沟通方面，探讨被考核员工在工作中的工作态度，工作任务的完成情况，工作中各方面的表现，只有通过与被考核者各个工作关系的沟通、评价，才能对被考核者进行全面而准确的考察。

3.明确考核的目标和方法

提高绩效考核的效应的前提就是要让员工完全明白绩效考核要考核的内容。使用目标管理办法，由各部门负责人对本部门各个员工，制订岗位相应的《岗位说明书》，明确每个岗位所要完成的各项任务和所应承担的各项职责。然后绩效考核小组在确定各部门员工的岗位职责，根据各人员的类别，工龄，职位，工作性质，业务领域，综合运用《岗位说明书》和工作安全、质量、品德、廉政等各方面全面地确定员工的绩效考核内容，从而使考核结果能够较为准确客观地反映被考核者的工作情况。

4.对员工的德，智，廉等各方面进行全面的考核

员工品质考核更关注的是员工具有多大的一些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如团队意识、品德、领导力、创新精神、工作积极性等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效考核的分数就可以提高。相反，如果员工懒散，不合群，不能吃苦耐劳，这不仅影响他个人的工作任务的完成，更可能对其他员工，甚至企业的总体目标产生较坏的影响，较好地对员工“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”的测评对公司的长期稳定的发展有着相当重要的意义。

5.关键事件法

主要是指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者把普通员工在工作期内所有关键事件都记录下来，然后在考核时作为一个重要的参考，这种方法的优点在于比较客观，缺点在于工作量大，考核时间长，需要一个量化积累的过程。但是可以较好地实现对员工对于企业的重要程度进行测评。而且关键事件依靠的是员工在整个年度或较长一段时间中的表现，而不是最近一段时间的表现，从而避免了近因效应，很好的排除了主观因素的影响，使绩效评估的结果具有明确的事实证据。

6.目标管理法

这个方法是由单位领导对单位员工制定相应的工作目标，然后考核人员根据员工的工作目标对其进行相应的考核，考察员工当前工作的实际完成情况与目标任务的比较，积极引导员工进一步的发挥自身优势完成工作任务，并在某些条件下对目标进行修正，提高目标的可完成度，从而提高员工的工作积极性。这使考核者和员工的关系从单纯监督与被监督转变为引导和被引导的关系，促进了工作目标和企业总体目标的实现。

四、建立和完善反馈机制

绩效反馈是绩效考核体系的最后一步，也是最关键的一环，绩效反馈的实施对是否可以达到绩效评估的预期目的，起到极为重要的作用。

1.绩效反馈的特点主要有以下几点：

第一，要侧重员工的表现，不要攻击员工的性格弱点。

第二，要有具体的实例进行反馈。

第三，要多描述员工的客观工作，不要对员工的工作行为妄加判断。

2.反馈的原则有以下几点：

（1）及时的原则

每一级考评者应将考核结果第一时间反馈给被单位员工，肯定员工成绩和进步，指出其不足之处，明确员工的改进方向，引导员工找到有效的改进业绩，提高绩效的方法。

（2）鼓励的原则

不管员工的绩效考核结果怎么样，一定要把较多的时间，话语来给员工一些鼓励，少一些责骂，更重要的让员工能够有一个客观认识自己的机会，找到自己努力的方向，并且在其努力的过程中会得到企业各方面人员的帮助。总之，绩效考核的目的是要让员工以更积极向上的态度投入到工作中去。

（3）互动的原则

在员工绩效反馈面谈中，要掌握反馈的互动，对于简单向员工发命令的领导很难实现从上司的角色转换到“引导者”的角色。管理者在与员工进行沟通时要把更多的时间留给员工，把更少的时间留给自己，用更多的时间来对员工提问，对员工在工作中所存在的问题进行引导式的提问，引导员工明白自己在本职工作中所存在的问题，然后用少量的时间用来对员工进行相关的“指导”、“建议”。总而言之，对于员工工作中所存在的问题，要多提问题，与员工互动，引导员工自己思考和解决问题，自己对自己的工作绩效进行评价，而简单的下命令，趾高气扬地告诉员工应该怎么做，什么不该做。

人才是促进行业发展的关键性因素，各行业的竞争归根结底是人才的竞争。而如何建立科学的人才管理方法已经成为左右地质工作任务完成的重要因素，是当今地质勘探单位人力资源管理的核心内容。为了促进地质工作更好的发展，应当采取切实有效的科学透明的绩效管理方法。从而充实地质单位的智力资本，提高企业软实力，提高地质单位的执行能力，保证企业总体目标的实现。

参考文献：

[1]张心顺.浅谈地勘单位如何应用绩效管理.

[2]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.

[3]卢小青.健全完善单位绩效考评机制努力实现全员绩效管理模式.

[4]刘福成.人力资源管理.

[5]武欣.绩效管理实务手册.

作者简介：李淑娥（1972-），女，经济师，研究方向：地勘综合经营管理。