推进转型期钢铁行业变革创新,提升竞争力

摘要：本文针对当前行业转型和企业困境经营的大势，提出了以风险控制为基点，以全面对标为平台，以提高盈利能力为目标，创新生产组织模式，模拟市场化运营，协同联动，积极推进变革创新，全面提升竞争能力。

任何一个行业，在大肆扩张之后，肯定要经历阵痛，钢铁行业亦逃脱不了这种命运。对参与者来说，这个危机时代，可以说是最坏的时代，也可以说是最好的时代，因为，只有经历过这样的阵痛，整个行业才能从无规则粗放型转为按照行业规则办事的时代。

面对当前行业转型和企业困境经营的大势，鞍钢股份无缝钢管厂提出了“不等、不靠、不抱怨，坚定信心、沉着应对、主动转变，扎扎实实做好自己的工作”的工作思路。

不等——高需求、高增长、高利润的时代已经过去，产能严重过剩已是不争的事实。据估算，经过近年的快速扩张，国内已形成约9亿吨的钢铁产能。消极等待就是等着被淘汰，积极行动才是谋发展。不靠——寄望政策刺激和经济好转来使企业继续生存，其结果只能成为温水里的青蛙。期待集团公司其他品种钢材盈利的整船效应，在当下只会使自身变得更加被动。不抱怨——正视现存问题，不回避，不抱怨。树立看别人有问题是自己修养不到家，能力不够强的意识。坚持一开始就做正确的事，在过程中正确做事。从我做起，解决问题。

坚定信心：相信国家、相信鞍钢、相信行业，相信自己。沉着应对：充分认识，冷静思考，坚守什么，改变什么。置身非常之时，要有非常之举，担负非常之责。主动转变：鸡蛋从外部打破的命运就是被吃掉，而从内部打破却是一个全新的生命。

围绕这一工作思路，鞍钢股份无缝钢管厂以风险控制为基点，以全面对标为平台，以提高盈利能力为目标，创新生产组织模式，模拟市场化运营，协同联动，积极推进变革创新，全面提升竞争能力。

一、明确当前形势的严峻性和艰巨性。

目前国内钢铁行业正面临历史上少有的危机，全球性的经济危机和欧美债务危机持续蔓延和加剧，国内经济增长放缓与通胀并存的宏观环境，上游铁矿石供应商对中国钢铁行业利润空间的明显挤压和钢铁行业产能过剩的问题日趋严重，导致钢铁行业特别是无缝钢管行业面临生产经营困局、许多企业亏损。我们在对形势的严峻性、肩负任务的艰巨性有清醒认识的同时，更要做好应对长期困难、打硬仗、打恶仗的充分准备。

二、在充分分析当下不利因素和有利条件的情况下，根据公司总体部署和要求，采取具体措施。

一是内抓产品品质，外抓服务用户，稳固现有市场。对内全面加强质量管控，用高品质的产品赢得用户；对外全面加强为用户服务工作，用满意服务赢得用户。二是大力开发新产品，大力优化品种结构，谋求企业发展。树立“精品+规模”的新理念，积极开发、生产市场需求的新品、精品，不断优化品种结构，用高品质的无缝钢管拓展新的市场空间。三是开展全面对标，大力降低成本，增强企业竞争实力。紧紧抓住“降本增效”主线，通过全面深化对标活动，查找出与企业发展不相适应的问题，切实加以改进，做到改善指标、降低成本、提高效益，增强企业核心竞争力。四是推进变革创新，夯实管理基础，增强企业管控能力。全面模拟市场化运行，实施倒推成本管控模式，促进全厂生产经营水平和竞争实力的提高。五是实施“两项改革”。进行“薪酬分配”制度改革和“产销研一体化”机制改革，充分调动全厂干部职工的工作积极性、创造性。

三、模拟市场化运营，实现 “五个提升”。

为推进模拟市场化运营机制，我厂制定了“开拓市场经营变革创新，实施倒推成本管控模式；探索新型生产运行方式，确保生产经营稳定顺行”的总体实施方案。其核心是以市场产品销售价格倒推建立内部各产线、各单元主体成本目标体系；强化“厂、部门、产线、工段（班组）、岗位”五级成本指标分解与运行实施管控，确保责任、目标落实；探索在大幅减产、限产的情况下的集优化生产运行模式，以此消化产能对成本影响，确保厂成本、利润目标实现。以各单位（部门、作业区）生产经营技术经济指标、目标业绩，兑现绩效、评价责任管理人员及团队领导能力。

1、深化指标对标，市场应变能力显著提升。近几年，我们一直坚持市场导向原则和整体效益最大化原则，不断深化卓越绩效对标工作。坚持以市场为导向，按照同行业平均水平、自厂历史最好水平、岗位历史最好水平，结合实际积极开展对标。努力实现“通过对标找差距，将市场压力传导到每名职工；改进工作促提高，以实现企业整体效益最大化”。

我们依托“五级”对标体系，分解厂级指标20项，部门指标161项，作业区级指标280项，保证成本、生产运行、设备运行、安全运行、技术质量、班产定额、小时能力、设备小停等指标的层层落实，保证指标分解、运行全面受控，促进企业市场应变能力的显著提升。

2、优化生产模式，生产制造能力显著提升。今年以来，我们面对合同不足、原料紧张、无法按正常秩序组织生产的严峻形势，积极转变工作思路、创新工作方法，提出“转变以往高成本支撑高产量的传统生产组织模式，，保产增效，提质增效，降耗增效”的要求，以更加符合市场规律、促进提高工作效率、降低生产成本的新模式，增强成本控制力，提高生产制造力。

通过全面实施集中优化生产的新的生产组织模式，实现了单位成本不断降低、盈利能力不断提高的良好效果。

3、加强预算管理，成本管控能力显著提升。我们严格按照公司制定的全面预算管理要求和具体指标，全面加强企业全流程、全过程预算管理与控制，每月召开上、中、下三旬预算及成本分析会，掌握预算指标执行情况，全面加强生产原料、生产过程、产品发出、备品备件、能源使用、物流管理等工作的预算管控，最大限度地提高成本管控能力。

4、考核与指标挂钩，绩效管理能力显著提升。为调动全厂各个系统、各个层面的工作积极性，更加有效地促进工作、提高生产经营业绩，自2012年1月起推行薪酬分配制度改革。新制定的《2012年薪酬分配方案》主要遵循“效率与公平兼顾，按三大主体产线分块、主辅挂钩考核，与公司考核技术经济指标相一致以及月实际指标与年计划指标挂钩”——三项主要原则。

推行薪酬分配制度改革的最终落脚点是：“考核与指标挂钩”，用实际指标“说话”，以工作绩效兑现利益分配。多劳多得、少劳少得，多创效益多得、少创效益少得，奖优罚劣、奖罚并举，有效调动了广大员工的积极性和创造性，进一步提升了绩效管理能力。

5、发扬主动工作精神，协同工作能力显著提升。作为基层生产厂，要实现困境突围，不仅要眼睛向外瞄准市场，抓住机遇；更最重要的是眼睛向内，提高战胜困难的内动力，只有上下一心、共同努力才能战胜面临的重重困难，度过危机，迎得发展。

为此，我们通过加强“三个协同”，提高工作效率和工作质量。一是加强与公司的协同。作为基层生产厂，我们主动加强与公司领导、主管部门的协同，主动请示、加强沟通，积极理解和把握公司的各项工作安排和要求；二是加强机关各室与基层作业区之间的协同。要求厂内机关各室加强为基层作业区服务工作，基层作业区加强与机关各室的联系，保证上情下达、下情上达的顺畅与各项工作的协调一致；三是加强基层作业区之间的协同。做到作业区与作业区之间、上下工序之间相互支持、协同作战，全面提高协同工作的能力。

我们建立产销研一体化和作业区之间资源共享机制，充分发挥7个产品研发攻关小组作用，积极开展新产品开发工作。由生产技术室协调市场营销部、产品制造部、国贸钢管分公司等单位召开“月生产协调会议”，全面分析市场形势变化和通报合同组织情况，发挥协同作用，实现资源共享。

随着工业化进程的不断加快和竞争环境的变化，我国钢铁行业转型势在必行。企业只有直面现实，抓住转型机遇，变被动为主动，积极推进变革创新，才能全面提升竞争能力，使企业健康稳固发展。