浅谈公立医院人力资源管理的建设

摘 要：“十二五”时期，我国将积极稳妥地推进公立医院改革，推进现代医院管理制度，建立科学合理的用人机制和分配制度，注重调动医务人员积极性。现代医院管理是以人力资源管理为核心的管理，只有加强人力资源管理建设，公立医院才能在市场竞争中立于不败之地，实现持续性发展。

关键词：公立医院 人力资源管理 问题 建议

中图分类号：C960 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-214-02

“十二五”规划中强调，“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期。我国将积极稳妥推进公立医院改革，推进现代医院管理制度,建立科学合理的用人机制和分配制度，以病人为中心大力改进公立医院内部管理,注重调动医务人员积极性。

随着日趋激烈的医疗市场竞争和不断加快的卫生体制改革步伐，公立医院只有加强管理，提高竞争力和持续发展能力，才能在市场竞争中立于不败之地。现代医院管理是以人力资源管理为核心的管理，在医院建设中，医疗服务质量与人力资源管理水平从来都是相辅相成、缺一不可的。有高水平的人力资源管理，才有高质量的医疗服务。医院为人民群众提供高水平的医疗服务，离不开高素质的医护人员，只有具备了一支业务能力强、创新意识强、实干精神强的医疗队伍，医院的医疗水平才会得以不断提高。开发和管理好人力资源，是公立医院实现持续性发展的关键。

一、加强人力资源管理建设的重要意义

加强人力资源管理建设是增强医院竞争实力的有效措施。医院职工的入职、成长，再到退休离院，整个过程都离不开人力资源管理。人力资源管理实力强，则贯穿于医疗过程中的理念就更为先进，制度更健全，学与用的环境更严谨、公平，医护人员掌握的知识和技能就更全面。也就是说，加强人力资源管理建设，将使医疗服务质量得以保障和提高，从而保证医院在竞争中立于不败之地。从实际工作来看，人力资源管理也的确为提升医疗服务水平发挥着关键性的作用，无论是办院指导思想、医护队伍建设、专业建设还是学科管理，所有这些决定医疗服务水平的项目中，都与人力资源管理的工作息息相关。只有加强人力资源管理建设，才能不断地提升医疗技术水平，创造出良好的医疗服务质量。

二、医院人力资源管理普遍存在的问题

1.没有建立规范、科学的人力资源管理机制。目前，我国公立医院大多数仍采用传统的人事管理，人事科的主要工作是人事档案管理、职称工资晋升、考核等。职工的教育与培训由与其平行的科教科和医务科负责，各科室相对独立，管理功能缺失，没有形成统一的人力资源管理机制，不能为医院的员工提供优质的人力资源服务。这在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。同时，大多数公立医院人才队伍缺乏长远规划和有效培训，未能建立完善的人才晋升和使用机制，缺乏一整套系统的人力资源管理体系。

2.缺乏科学的绩效考核体系。绩效考核体系是人力资源管理不可或缺的一个组成部分，职工的招聘配置、培训开发、薪酬福利等，都离不开绩效考核。目前大部分公立医院的绩效考核仍沿用机关事业单位工作人员年度考核制度，医院里无论专业、岗位，所有人员都采取统一的考核标准，考核内容以德、能、勤、绩为主，内容很笼统，很难反映不同岗位、不同技术人员的业绩贡献，这种考核往往流于形式，考核结果与职工的实际业绩难以挂钩，这样不但没有真正调动起职工的积极性，反而带来了很多负面影响。有的医院即使建立了绩效考核机制，但缺少理论的指导和科学方法的研究，在考核方法和措施方面不科学，使绩效考核难以达到预期的效果。

3.落后的薪酬分配制度缺乏激励作用。公立医院现行的工资标准是由国家统一制定的，政策性极强，医院缺乏自主分配的权利。医院职工收入的高低主要由入职年限、学历及技术职务等决定，而不是按实际岗位、业绩、创收情况进行分配，没有更多地考虑实际能力。导致医院职工错误地认为工资是国家给的，是我该拿的，和我目前在什么岗位，从事什么工作，做了多少贡献都不相干。医疗岗位具有工作繁重、精神压力大等特点，和其他岗位人员在工资收入上没有拉开距离。这就导致部分医疗一线人员心态不平衡、思想不稳定、不安心岗位。当有机会时，就出现了许多从医疗岗位向其他管理岗位“跳槽”的现象，还有一些人通过考学、辞职等方式离开单位流向待遇更高的民营医院。对提高医院的医疗水平、人才培养质量乃至医院的发展进程带来了消极的影响。另一方面，医院中、高级技术人员聘用的职数是按医院人员编制的比例设定的，而大多数医院的技术职务聘用实行终身制，一旦晋升了职务，能上不能下。这就造成大量年富力强的，已经取得中、高级职称的职工得不到聘用，工资得不到增长，严重影响了医护人员的工作积极性。在这样的环境下，医疗水平的提高，只能在低效率与低水平中徘徊。

近年来，国家相继出台了一些人事分配制度改革文件，但主要仍沿用过去的等级工资体系和工资结构。这种工资制度往往是能上不能下，能增不能减，缺乏竞争性，激励作用不够明显。充分调动医护人员的工作积极性，实施科学而有效的激励是实施科学管理的关键，很显然现行的工资制度已经不适应医院发展的要求。

4.公立医院的管理体制制约着人力资源管理的建设。长期以来公立医院的人事管理一直执行行政事业单位的管理办法，成为医院职工基本上就端上了“铁饭碗”。目前医院职工的职数要由政府为医院核定的编制决定，不能自主决定。而随着医疗技术水平的日新月异，各医院不断开展新技术、新项目。伴随着新技术、新项目的成熟，也不断产生新的学科，需要配备大量专业技术人员，这就受到医院人员编制的限定。加之医院没有充分的用人自，需要的人员进不来，造成医院的发展受到影响。另一方面，受社会关系、人际关系的干扰，一些低学历、非专业技术人员通过各种渠道则进入了医院，直接影响到医院的人才结构、人才层次和发展后劲。同时卫生事业单位长期缺失社会保障机制，随着医院推行全员聘用制和竞争上岗，医院富余人员无法得到安置，造成单位人员出口不畅。只有真正实现公开、公平、公正的用人自，使医院引进需要的人，淘汰富余的人，建立职工能进能出的灵活竞争机制，拥有畅通的人才进出通道，促进人才的流动，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，医院才能实现优化人才，合理配置人力资源。

三、加强公立医院人力资源管理建设的建议

1.建设一支结构优化的、与本院医疗工作相匹配的人力资源管理队伍。医院要想提高竞争力，首先要整合资源，改革管理机构，把原有的人事科、医务科、科教科、护理部等，整合为人力资源部。实现资源共享，形成合力，优化医院人力资源管理流程，提高工作效率。医院要想长足发展，必须要有一个适应市场经济的人力资源管理体制。拥有一支优秀人力资源管理队伍，为此要做好以下几点：（1）做好人力资源管理队伍建设规划。搞好人力资源管理是提高医疗质量的保证。这就要求从人力资源管理人员的教育、培养、稳定等方面下功夫，对现有人力资源管理队伍的实际状态进行科学分析，并对今后一段时期人力资源管理工作要达到的水平进行预测。制定出人力资源管理队伍近期和远期的建设规划。培养人力资源管理者的职业精神，提高其职业化水平，加快培养造就一支素质优良、结构合理的高水平的人力资源管理队伍。（2）强化人力资源管理队伍的专业化能力。人力资源管理人员要注重加强自身建设，提高思想认识，更新管理理念，对自己目前所从事的工作有较高层次的目标定位。作为一名专业人员就应有与之相称的综合素质和管理能力。这就要求管理者加强理论学习和业务知识的学习，不断提高个人内在修养和综合素质，朝着合格管理者的目标努力。医院在引进人才过程中，不仅要引进临床一线医护人员，还要采取措施吸引人力资源管理类专业的毕业生来校工作，并使之与原有人力资源管理人员互通有无、取长补短、充分融合。既发挥专业毕业生熟悉人力资源管理理论的长处，还要发扬原有人员经验丰富的优势，既加强各种专业知识的学习，还要强化各种必备的职业素质，努力使人力资源管理队伍走职业化、专业化发展道路，以适应医院人力资源管理发展的必然趋势。对现有人力资源管理人员加大培训力度。针对部分人力资源管理人员知识结构比较单一的现实，医院可以有的放矢地进行培训，通过继续教育促使其学习相关专业，使他们了解各自岗位的特点。

2.制定科学的人力资源供需计划。目前公立医院人力资源管理缺乏科学的规划，往往盲目地招聘和引进人才。科学的医院人力资源管理，要根据医院的发展战略和经营计划，收集和分析医院人力资源的现状及发展趋势的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源供需计划。首先要做好调查研究，对现有的人力资源进行盘点，分析目前医院的人才状况、人才流动情况及原因，并对近期内将退休人员进行统计、预测，得出现实的人力资源需求；然后根据医院的发展方向确定未来医院人力资源需求；制定出人力资源需求计划，在需求计划中要注明所需人员的职务、数量等。再根据人员需求计划制定出相应的人力资源供给计划，包括人员供给方式、人员获取途径和实施计划等。

3.制定科学的人力资源评价制度，形成严格的选人用人制度。医院发展对人才要求的复杂性，使得人力资源管理部门在选拔人才、使用人才上要不断提高水平。首先要分析医院人力资源的构成状况，明确什么是人才，哪些人属于人才，具体制定符合自身实际情况的人力资源评价制度以及档案制度，根据每个人的学历、资历、工作表现、群众评议等条件评价全院职工，把他们分为管理人才、专业型人才、后勤服务型人才等等，各类型的人才再根据每人的理论水平、智力潜能等情况，分成一类人才、二类人才、三类人才，从而建立系统有效的医院人力资源评价制度与档案。在人才的选择上要做到“四个结合”：即档案资料与工作表现相结合，领导评价与群众评议相结合，推荐与自荐相结合，智力潜能与实际工作能力相结合。在使用人才上要做到“三个统一”：试用与培养相统一，工作表现与工作能力相统一，工作成绩与考核相统一。选人用人是医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、公平、公正的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬分配、培训等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

4.强化绩效考核，增强薪酬分配的激励作用。为充分调动医院全体职工的工作主动性和积极性，推动医院持续发展，医院要坚持公开、公平、公正的原则，建立科学合理的绩效考核机制，考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向，在考核内容中必须明确：医院在鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。考核应坚持“既要全面，又有侧重”的原则，注重实绩，要有客观明确的考核标准，要定量考核，用数据说话。应根据医院发展的实际情况和对岗位工作内容具体分析的基础上，将考评内容划分为“重要任务”、“日常工作”和“工作态度”考核三个方面。使绩效考核具有可靠性和可操作性。“重要任务”是指被考核人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。“日常工作”的考核一般以岗位职责的内容为准，可以仅选取重要项目考核，它具有考核工作过程的性质。“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情程度等等。绩效考核时采取上下级考核与同级考核相结合、日常考核与定期考核相结合的办法，实行优胜劣汰，真正做到岗位能进能出，职务能上能下，待遇能高能低。考核结果与科室、员工的评先评优、薪酬分配直接挂钩，以激发科室的活力和职工的工作积极性。

在薪酬分配中，加大绩效工资在总薪资中的比例。将员工的绩效工资与科室绩效考核和个人绩效考核相挂钩，采用弹性绩效工资方法从而实现对员工的有效激励。要根据绩效考核的结果拉开档次，向关键科室、关键岗位和优秀人才倾斜，充分调动专业技术骨干的工作积极性，增强全体员工的责任感和竞争意识。同时实行精神与物质奖励相结合的激励办法，建立规范有效的奖励制度，对于优秀医疗人员的评先、评优、晋升给予政策倾斜，形成人人争创新，人人争奉献的良好工作氛围、

5.加强员工培训，提升医院的人力资源素质。知识是医疗专业技术人员最宝贵的资本，但随着时间的推移，所掌握的技术和知识在不断老化，因此医院要注重职工的培训，为职工提供学习的环境和机会，保持职工能力的持续提高。一是进行培训需求分析。我们必须根据实际情况从医院的需要、工作、个人三方面分析，医院的需要指根据医院的战略目标和未来发展规划，预测医院未来可能发生的变化，了解现有职工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些职工需要在哪些方面进行培训，以及预测出培训所需时间。工作分析指职工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能。个人分析是将职工现有的水平与预期未来对职工技能的要求进行比照，了解两者之间是否存在差距。二是对培训要全面和系统安排。培训内容包括态度、知识和技能培训，通过开展富有针对性的岗位技能培训提高职工的工作质量，提升员工的工作效率，促进医院目标的实现。三是实行培训终身化。这一制度使职工能不断加强自身人力资源的开发、有效选择和学习职业技能。医院对职工实行培训终身化，持续投入更大的力量开发职工的技能和潜力，使职工个人素质提高，医院得到更大发展，拥有足够的力量对付外部的各种挑战。

6.营造良好的个人发展空间。医院职工由于他们受教育程度较高，使得他们有一种展才的强烈欲望，更在意自身价值的实现。医院要鼓励和关心职工的个人发展，让他们获得事业上的成功与满足，实现人生理想，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，这样做有利于促进医院的发展。医院提供学习、深造的机会，对医疗技术人员来说非常重要，对于有事业追求的医疗技术人员是比较有效的激励，医院重视用事业发展来激励医疗技术人员能取得良好的激励效果。医院要通过创造良好的工作和学习条件留住和吸引人才，要确立“以人为本”的思想，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘职工的潜能和发挥职工的专长。具体来说：一是医院各个部门要尊重个性、尊重知识、尊重人才，共同创造一个和睦、友爱、温馨的环境。以情感留人。二是保证较好的工作、生活环境。在用人和分配上，向临床一线倾斜，让人才心情舒畅干事业。三是医院要为人才“搭台唱戏”，鼓励和支持他们干事业，帮助他们实现自我价值，即事业留人。四是构筑先进的医院文化。最终使职工个人价值观和医院价值观实现融合，把职工个人的追求和医院的发展目标统一起来。因此，医院领导要重视与职工的沟通，引导职工把自身发展目标与医院发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展，形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个健康、和谐、向上的工作环境，使职工在为患者服务的同时体会到工作的快乐和成功的幸福。

（作者单位：太原市第二人民医院 山西太原 030002）

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