大企业转向碎片聚合

大家都知道，小米和格力打了一个10亿元的赌。小米2013年全年销售额是316亿元，格力是1186亿元。以后到底谁会更大？我们都不知道，也不好预测。如果小米只做手机，再通过互联网销售的话，可能小米并不会被看好。因为一个企业如果只做单一产品的话，总是会受到围追堵截。但是这几年，发生了一些变化。可能他们的技术都是最先进的，但是二者的资源组合方式是不一样的。2014年初，我们无法判断胜负;到了年末，或许可以做一个简单的判断。要做这个判断，需要简单了解商业模式是如何演变的。

有效优势与无效优势

所有的企业都会面临四个瓶颈：成长空间的瓶颈，资源能力的瓶颈，大企业会面临资源效率下降的瓶颈，还有一个盈利瓶颈。那格力和小米，谁更有可能出现这些瓶颈？

要解决瓶颈，首先需要有产品定位，定位不是模式，也不是战略问题。做哪个产业，这个是定位。定位以后怎么组织资源有效实现，这是模式问题，也叫做战术，所以模式选择对突破瓶颈很关键。格力如果继续加强研发，没有问题。完全依靠自己强大的内在能力，这是非常常规的做法。常规做法情况下，需要强化内部的资源能力、研发能力、指导能力。但这个时候，就有可能会遇到 “创新者的窘境”。行业里的优秀企业，管理非常好，研发投入很大，最后居然失败了，这就是“创新者的窘境”。

所以《创新者的窘境》一书作者的建议是，你不能放弃，必须要阻击。在传统模式下，你强化内部的资源能力和竞争优势，会带来高成本问题。还有一个问题，按照常规做法，你的股票市值会出现规模递减，会导致你的投资价值增长幅度或者规模有下降。诺基亚的董事长也说，我们也一直很努力，但是败给了苹果，包括摩托罗拉、施乐，都难逃落败命运。

很多优秀企业有很多优势条件，但却不构成竞争优势。企业所有优势加在一块，如果不能形成低成本、高效率的话，一样是叫高成本。企业取得优势花太大的代价，一旦对方有新的打法，就很危险。所以成本，包括优势，被分为了有效优势和有效成本。

比如说施乐，在英语里“施乐（Xerox）”就等于“复印”这个动词，这个品牌在行业的地位可想而知。但是施乐最后还是难逃厄运，为什么？施乐有一个超强的研发中心，但没有一个交易结构来支持，也就是说施乐懂技术，但是不会销售。施乐的销售队伍不济，敌不过佳能、理光。他没能把技术创新转化为价值，但投入了大量研发成本，这种没有价值的技术优势就是“无效优势”。

解决这一问题有两条路径。第一种从企业定义出发，站在客户价值做定义，比如乔布斯的苹果手机。手机应该干什么？手机能给客户提供什么？把这个定义搞清楚了，再来找方式实现。诺基亚就是对手机的定义出了问题。乔布斯换了一个定义，更加满足客户价值，所以乔布斯就赢了。

第二种企业家比较厉害，他们从原理出发，特别是跨界原理，比如特斯拉。比如我们现在用航空动力学来做汽车，一定是跨界。大家都知道火车跑得快，全靠车头带，要想速度提升一倍，就要改变源头，一个是从原理出发，一个从源头出发，才能追求更高、更快、更强。人类在商业领域也是不断使用新原理，新原理支持新模式，把企业的资源边界从地球换到银河系、太阳系，把原有的商业限制约束解除了，我们的创新约束才会解除。

产业组织新模式

外部环境的变化，是企业不能回避的一个问题。眼下，对于企业影响最大的环境因素，是移动互联网和智能制造技术。它对企业营销手段的颠覆是巨大的，第一是改变了营销渠道;第二是大数据，通过互联网来精准预测，精准推送;第三是企业与用户之间的交互。

互联网也改造了产业，第一种是产业主的变化，经过互联网改造以后，通过优化流程，简化效率，生产链上下游被串联到一起。企业加制造商趋向碎片化，未来在产业链的不同环节，会有不同的变化，从细分产业专业化来讲，电商、服务，到一些专业平台，单向交易模式变为了“碎片化企业+多边聚合商”模式。

另一个变化是，工业化时期开始的企业内部资源和分工模式被瓦解。格力是非常常规的，研发制造一体完成。随着互联网的兴起，传统的研发制造方式经济性下降，催生出新的内部组织和模式。客户、流程被分拆，同时会出现内部管理的焦虑，比如企业不再需要八千人的大规模研究院，八个人就可以了，创新外部化、分散化、独立化，冲击着企业内部流程和组织架构。

大企业要想做得灵活，必须要打开边界，打碎某些关节，提升资源能力、交易层次、扩大范围。小米一开始就是网格概念，扩大范围，同时化整为零。海尔把销售环节、研发环节打成碎片，不再用原来的组织方式了，做聚合业务的自主经营体，每个环节的参与者在这里都是平台玩家，而海尔则进化成为平台的组织者。

张瑞敏说，世界是海尔的研发部、人力资源部，这是因为海尔变成了“平台+创客+消费者”的一个产业综合体。在海尔的小微项目平台上，当一个项目处于创业阶段时，员工一般只有基本薪酬四五千元。当项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在基本薪酬外，还会有超过既定目标部分的利润分享。

在第三个阶段，当小微项目达到“引爆点”，即有一定江湖地位后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红。

第四阶段则是小微公司商业模式相对成熟时，在审核通过之后，除了集团的天使基金可以跟投，平台为小微公司对接外部资源和人才、提供人力资源、财务服务等职能。还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。

企业的聚合力

经济学家萨默斯说“当今最成功的人，他们最特别的不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。”

企业要有所创新，首先要改变原有的思维方式，对企业重新进行定义。格力如果只做空调，它技术再领先，做得再好，也只是一家制造商。但如果重新定义，比如智能家居，那格力的市场空间一下就变大了。

什么是企业？在中国，如果把不同企业的产品抽象掉，还能用什么样的东西来概括他们基本相同的特色？大多数企业只是品类不一样而已，并没有什么本质上的区别。

归根结底，企业应该是资源能力掌控者的合约集，我们把商业模式定义为“利益相关者之间的交易结构”，本质是交易问题。你有资源，我也有，我们两个交易，后面再产生价值，所以企业是资源的聚合体。资源有四个类型，第一是归国家的，第二是归法人的，第三是归员工的，能力是掌握在个人手里的，还有一个对外部专业的掌控，所以做企业要有四类资源。

理解了企业本质，接下来要做的无非就是怎么聚合，也就是控制企业的方式。第一，投资控股，这是硬实力;第二，通过无形资产控制，比如专利、技术、诀窍，这是软实力;第三，通过交易方式，企业自己投资研发未必厉害，未必可以按需解决问题，但是外面力量可能可以解决，企业就去进行交易。所以两个模式一对比，很明显新的交易方式聚在一起，会大大降低成本。以海尔为例，他做了个销售环节变革：将八万员工化为2000个以用户为中心的自主经营体，员工在与用户之间形成的全员契约驱动下自主创新，海尔就成为了碎片聚合商，大量的创新和创意会自主地产生和落地。

回到格力和小米的问题上，《长尾经济学》的作者克里斯・安德森认为，小米是“全球开放式创新做得最好的企业”，这可能也是小米敢于跟格力打赌的底气。