国有商业银行县域支行客户经理管理模式探析

中图分类号：F832 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）06-000-01

摘 要 客户经理是国有商业银行县域支行的客户开发，市场开发，产品营销，客户维护等工作的骨干。本文从分析县域支行客户经理的管理现状入手，提出了县域支行客户经理管理模式的建议。

关键词 国有商业银行 客户经理 管理模式

客户经理管理体系是国有商业银行县支行对优质客户的竞争，销售高品质的产品，提高客户经理的管理水平和质量，切实提高利润的重要手段之一，它也是银行市场化和竞争力水平的重要标志。

一、国有银行客户经理的工作内容

国有商业银行客户经理的基本职能是创造商机，对银行和客户负责，加强银企之间的联系，保持良好的关系，与客户共同发展，并不断寻找优质的客户资源，管理客户，把所有的信息传输给客户，建立客户档案，给银行提出相应的对策。

客户服务，以满足客户的需求；控制风险。银行客户经理是银行和客户沟通之间架起的一座桥梁。实施客户经理制度是深化我国的银行业发展改革的必然趋势，是改变管理理念，探索与国际市场的结合，开发新的业务领域的一项重要措施，是应对国内金融市场全面开放的挑战，提高市场竞争力的手段。

二、国有银行客户经理管理现状

1.机制不活影响客户经理制度实施

客户经理制，要求商业银行应建立一个新的制度，这就是就业的灵活有效和合理的利润分配管理系统。但是，从实际情况来看，权力过分集中，商业银行在干部选拔任用方面论资排辈，收入分配的平均主义现象依然在一定程度上存在。适应发展的激励机制和约束机制的要求的现代商业银行制度尚未真正建立。

2.考核缺乏科学性和合理性

目前一些银行尚缺乏一套科学的考核机制。客户经理营销指标不能体现客户经理个人能力，考核数据来源缺乏科学性和准确性，尚未建立动态的指标评价体系。客户经理的指标体系，没有考虑基于不同企业的差距和开发新客户的困难程度，无法调动客户经理的积极性和潜力。

3. 业务培训和等级晋升机制不完善

对客户经理的培训缺乏针对性，实际效果并不理想；客户经理的业绩、能力、素质相结合的晋升机制还很不完善，客户经理的晋升程序还不规范。

三、县域支行客户经理管理模式

国有商业银行县域支行的所有业务活动，无论是传统业务和新业务，都需要直接向客户，向市场拓展，客户经理联系客户市场，在一定意义上是第一责任人，他们的工作成效直接关系到国有商业银行的稳健经营和健康发展。因此，尽快建立真正意义上的客户经理管理模式，对县域业务有效发展，显得尤为迫切和必要。

1.设置合理的客户经理运行框架

⑴抓住维护和发展与客户关系的核心。牢牢把握核心开发和维护与客户的关系，在现有的资本资源的基础上，用金融产品和金融工具做手段，发现，挖潜，巩固，培育高品质和优良的客户，把对客户的服务从情感服务方面，转到功能服务方面来，不断满足客户的各种金融服务的需求，为客户提供网络服务，金融服务，产品组合的“全过程”，“终身”服务，不断提高客户的忠诚度。

⑵培育客户，为银行发展积蓄后劲。据客户经理专业知识和社会关系，对客户经理管理的客户进行分类管理。在当前保持优质客户的同时，必须要有战略眼光，注意一些有良好的增长潜力，企业和行业的发展潜力，处于生长发育阶段的大客户，进行早期干预，并提供银行服务，为银行业务发展注入潜力。

⑶在客户经理的数量和素质上下工夫。在客户经理的数量和质量上下功夫。把知识水平和业务技能高的人员，充实到客户经理队伍里。可以把客户经理分助理，初级，中级，高级，特级，资深六级，不同层次之间可以上可以下。

2.建立合理有效的客户经理激励机制

⑴客户经理行为利润化。是用利润考核为主线，把客户经理行为利润化，建立客户经理收入，成本，利润三个会计模型，对客户经理日常业务进行分类和分析，收入和成本每个单独统计，客户经理建立一套会计利润表。客户经理的虚拟业务利润=收入 - 成本-贷款损失。营业收入为利息收入和中间业务收入（保险，代收付的收入）以及国际结算业务收入和存款收入；资本成本包括两个方面：一个是自筹的资金成本，客户经理组织的资金按存款旬余额乘以存款利率，当客户经理的自身组织存款不足时，缺乏部分按借贷资金利率计算资金成本；贷款损失核算实际是把不良贷款核算和利润链接。根据坏账准备的会计准则，抵减客户经理的业务收入。

当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。

⑵改“单层蛋糕切分法”为“多层蛋糕切分法”的奖金分配办法。即在年初制订的综合考核办法中，先确定客户经理与其他人员的奖金总额的比例，将客户经理的奖金总额与其它岗位员工区分开来，然后各岗位员工在属自己的那一层“蛋糕”份额中分配自己应得奖金，客户经理与自己营销的业绩挂钩分配。

⑶对客户经理存款业务指标考核采用“削峰法”区别考核。即将部分超大型存款户的存款余额剔除，不计入经办客户经理的年度业务考核指标。这使得所有的客户经理基本上可以与同类竞争者处于同一起跑线，而大额存款账户业务的稳定性和成长，转为支行行长的主要责任。

为了避免客户经理对超大型存款户的余额不与其业绩考核直接挂钩，可能会影响这部分客户经理对超大型存款户的维护服务工作积极性的问题发生，可在奖金总额中核定一定金额作为固定的绩效奖单独考核这部分客户经理。

参考文献：

[1]关园园.县域支行客户经理现状及竞争力分析.中国城市金融.2011（9）.

[2]徐红.商业银行主客户营销管理模式研究.上海：复旦大学.2004.