浅谈医院新会计制度实施后的运行成本控制

摘要：本文收集了某二甲公立医院近几年医院成本费用数据进行整理，发现医院运行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通过分析找出了在认知、执行、监管等方面的问题，提出优化外部环境、提高财务管理水平，推行全面预算管理，落实院科成本核算与绩效考核，降低医院运行成本，以求取得良好的经济效益和社会效益。

关键词：会计制度 成本控制 全面预算 成本考核

我院自2012年1月1日起执行了财政部、卫生部联合制定推出的

一、成本控制现状

其中，2011年医院总支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增长114.82%，总支出占比分别为97.42%，同比2011年支出增长167.7%，具体明细见下表

上表可见，实施新会计制度后经营成本控制无明显变化，总支出呈上升趋势，未达到成本控制的预期效果。

二、原因分析

医院在实行新会计制度后，随着医疗收入增长，成本支出增长过快，医院运行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

员工成本意识不足，不同人员对成本控制的认识不一致、各部门对本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新项目的开展，对进口耗材过于迷信、忽视对国产材料的选用，对患者的费用知情权、选择权尊重不足。

医院成本控制的组织管理体系不健全，现仍沿用以前粗放式的成本核算，各部门责权利的结合并不明显。

医院成本核算现只核算到科室层次，对项目、病种的成本核算尚未开展，成本核算内容有待完善细化，归集分摊方法需进一步规范。

人员经费支出历来便是医院支出的重要项目，今后人员经费支出仍会呈上升趋势，这与国家政策要求在医疗收入体现医疗技术人员技术服务的价值含量、医院加大高素质医疗人才的投入、各项社保基金的投入和提高员工待遇相关。

三、对策

新医改政策要求医院提供服务更要体现其公益性，社会公众对降低就医成本的期待日益迫切，医保付费系统实行医保费用总额控制，外部环境对医院的经营发生了不利的变化；某院所在地区的三级医院垄断经营规明显，同一战略群组中的同等二级医院的核心资源和能力不相上下，所提供服务同质化，同业竞争非常激烈，差异化竞争战略效果已明显弱化；医院要想在竞争中获得有利地位，实现可持续发展，需采取成本领先战略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好经济效益和社会效益。医院需采取各种方法和措施去合理分配有限的卫生资源和全面控制医院经济活动，建立成本控制系统，科学合理地安排支出，有效降低患者就医成本和医院运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终实现医院的短期运营目标和长期战略目标，实现社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环。为此，笔者对医院有关成本控制问题提出以下建议：

（一）明确责任，加强教育，倡导全员控制成本的经营理念

院长办公会是医院成本控制体系的上端，是决策部门，对全院成本管理起决定作用，高层强有力地组织和推动是有效成本管理的关键。医院领导可成立专门的成本管理小组，形成上下结合、全员参与的成本管理组织机构。医院的成本控制需要医院所有人员的共同努力，成本控制意识必须深入人心，医院需增强医院全员成本控制意识，增强员工自主意识与责任感，使员工自觉控制成本，降低医院运行成本。

借鉴成功企业的成本管理经验，如日本丰田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念强调全员参与、无差错、消除各种浪费，强调管理上的柔性，重视基础员工的主动性和能动性；TPS管理的最终目标就是利润最大化，通过降低成本获得收益。TPS管理精髓对医院来说同样适用，医院需要充分发挥每个员工的能动性，提高对人性的尊重，使员工在一个舒适的物质、情感和谐的环境中工作，使员工脚踏实地的去寻找完成工作的更好途径，在保证服务质量前提下，通过消灭提供医疗服务过程中的一切浪费，以达成降低成本获取收益的目标。

（二）建章建制，分类管理，完善成本核算与绩效考核体系

新财务制度中明确表述了医院要建立成本管理体制，要求医院在保证医疗服务质量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相应的控制标准，着眼成本形成的全过程，采取有效措施对成本形成过程的耗费进行控制，限制不必要的成本费用或支出差异，以降低成本费用支出。

新制度对对医院原有的成本结构做了原则性调整和规定、对医院成本的细化分类核算也有很详细的规定，医院应严格按照制度要求区分医疗成本和非医疗成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原则，划定不应计入成本核算的内容，充分利用信息系统整合成本信息，正确归集和分摊医疗成本，使提供的成本信息具有完整性、准确性、可比性，反映医院真实的成本水平。

（三）推行预算，制定目标，建立成本控制考核评价和会计干预体系

实行成本控制，要求医院按新制度要求推行全面预算，医院应结合自身的短期目标和长期发展目标统筹安排。广泛收集来自内外部环境的信息，对影响成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，将各项收支全部纳入预算管理，对预算的编制、审批、调整、分析、执行、考核进行全程结合，确定未来期间医院服务项目的目标成本，建立标准成本控制系统；预定成本计划、成本定额、成本费用开支标准、项目标准成本、成本差异、可控成本与不可控成本；将成本指标分解到医院的各个部门和各个环节，对成本预算执行结果进行量化考核，要求各部门、各环节对成本指标承担经济责任，进行责、权、利三者的紧密结合。

成本控制是一个持续、动态的过程，在成本预算和执行过程中，必须结合成本预算的绩效考核，才能达到有效的执行力，由于医院比企业先天就承担更多的社会责任，因此医院的成本绩效考核不能简单以财务指标为准，必须设计一套科学合理的考核指标体系，将财务指标与非财务指标相平衡进行考核。在设计成本考核评价体系时，可借鉴卡普兰的平衡计分卡的思想，从财务角度、顾客角度、内部业务流程、创新与学习四个方面搭建评价指标体系，根据成本预算目标来选择评价指标，并将考核结果与员工收入相关，要求员工对可控成本差异负责，奖惩分明，引导员工去主动控制，保证工作质量的同时降低成本。

四、 提高财务管理水平，加强控制，坚持对经营成本的可持续性控制

近年医院加大对医院基础设施建设及高端医疗设备的投入力度，加大对医疗高素质人才的引入，将大量的经营所获资金投入到医院的建设过程中，使医院规模在短期内迅速壮大，医疗服务能力大大提高，但也对医院的财务管理能力提出了更高的要求，加上由于医院多年受行政事业单位管理的影响，财务风险意识低，对专业的财务管理人才的培养和引入相对较忽视，在新形势下，医院宜加强对专业财务管理人员的投入，以提高医院的财务管理水平。

某医院是事业单位，长期受行政管理机制的影响，医院内部的控制制度建设不太健全，内部控制环境薄弱，医院管理虽颇具特色，但内部控制管理相对滞后，较为粗放，不能形成有效的控制和监督。需建立健全内部控制体系，成立内部审计部门，并保证内审的独立性，及早发现医院在发展过程中存在的各种问题，采取有效的措施解决问题，坚持全员、全过程、全方位的成本控制，切实降低医院总体运行成本，减轻患者的医疗负担。

参考文献：

[1]罗春晖.新医院会计制度下公立医院成本管理刍议[J].医药前沿，2012年32期

[2]刘家乡，武子雨，由宝剑.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计[J].会计之友，2012年10期

[3]黄东.公立医院成本控制方法研究与实践[J].中国管理信息化，2012年7期

[4]财政部，卫生部，《医院财务制度》2010年12月