基于标准化的IT创新

基于统一的技术操作标准，宝洁实现了IT创新，旨在为业务需求提供更灵活的响应，降低新产品上市的开发成本及周期；同样，标准化的技术基础还支撑了康菲石油的大规模业务并购。

宝洁是个拥有169年历史的消费品行业巨擘，它的业务跨越全球86个国家。要无缝支持如此庞杂的业务，对IT部门来说可谓是巨大的挑战，但是，宝洁的IT部门却不只满足于应对这一挑战，而且还力求创新。

2005年，宝洁的IT部门被并入到共享服务部门。宝洁CIO兼全球服务总监Filippo Passerini要求IT小组绝不能辜负公司力求创新的声誉。Passerini认为，宝洁的IT部门应当在奠定公司的未来发展方面起到重要作用。

加快产品上市

在过去的两年中，Passerini和另外两名IT高层主管与整个公司的业务领导人一起，着眼于分析全球市场趋势、预计业务需求、制订IT计划。其中包括完善宝洁的商业智能系统，帮助公司面向消费者的部门更准确地预测市场变化。Passerini 说: “要是一周前或者一个月前的市场形势不好，我们就得预测将来的发展形势。”

宝洁还购买了分析软件和预测建模工具，帮助业务领导人更准确地了解市场。Passerini说，公司的庞大规模增加了这项工作的难度。IT部门要提供高度定制的分析工具和数据挖掘工具，专门支持300个品牌，而且每个品牌都有独特的地理和市场竞争需求。

总部设在洛杉矶的某经纪公司分析师Douglas Christopher说，商业智能和预测建模工具已帮助宝洁更快地确认及应对市场变化，但是使用这些工具带来的效益却很难量化。

商业智能只是IT部门加快产品上市策略的一部分。宝洁的IT部门还帮助公司获得及整合客户反馈，从而更迅速地新产品。

以往，宝洁都是在产品开发周期的早期阶段创建新产品的实体模型，然后交给客户专家小组审查。小组成员提供包装、价格和竞争产品等方面的反馈信息。收到反馈信息后，产品开发小组根据建议相应地改动产品，再与消费者一起重新测试――这个过程有可能长达数周。IT部门改用数字工作流系统创建“虚拟实体模型”后缩短了这个周期。“要是消费者给你反馈，你就可以实时改动产品，从而节省几周的开发时间。”Passerini说。

就在一年多前，宝洁的IT小组开始开发这些功能，此后运用虚拟实体模型方法测试各种产品，包括纸巾和炸土豆片。Passerini说，这一方法已经大大缩减了宝洁部分新产品的开发成本和上市时间。

IT操作标准化

宝洁的IT小组之所以能专注于业务创新，是因为大部分技术操作实现了标准化。这包括把IT部门集成到宝洁的全球共享服务部门，并把支持所有全球性业务活动的功能集成到SAP的ERP软件上。

Passerini说: “通过对全球的IT操作实现标准化，你可以针对成本、灵活性及易用性进行扩展。我们已经建立了一种模式，可以让服务中心实现高效率、低成本运作。”

这种高效模式包括与惠普公司在2003年签署了为期10年、价值30亿美元的IT外包协议。根据这项协议及后来修改的条款，惠普负责运行宝洁的全球IT基础设施，包括数据中心、桌面系统、网络、一些应用开发及维护。根据合同规定，宝洁的大约1850名IT员工成了惠普的员工。

“改而让惠普提供IT支持大大提高了宝洁的IT灵活性。”Passerini说：“如果你可以像购买水、电那样购买服务，那么显然你可以在需要时灵活变动，这与固定的成本结构截然不同。而且，还解放了其余的IT员工，可以专注于产品创新和创造价值。”

宝洁的IT创新仍在继续。目前，Passerini正在领导IT部门进行一场“文化变革”，确保这个部门深深打上宝洁的业务烙印，包括新的培训和职业发展，为IT员工提供“融合”IT与业务所必需的技能培训。

Passerini说: “我们需要培养更注重灵活性和响应能力的文化。这不是说更努力地工作，而是改用不同的运作方式，以便更加灵活地应对新出现的业务需求。”

来自一线CIO的忠告

■ 宝洁的IT小组之所以能专注于业务创新，是因为大部分技术操作实现了标准化；

■ 要为IT员工提供“融合”IT与业务所必需的技能培训；

■ 如果可以像购买水、电那样购买IT服务，就能让IT员工专注于产品创新和创造价值。

标准化支撑并购

康菲石油是一家年收入1830亿美元的公司，其发展速度非常快。在过去的20个月里，这家能源业巨头已启动了40多亿美元的扩张计划，包括: 扩大在美国的炼油业务、收购美国知名的天然气勘探及生产商伯林顿资源公司、增持美国最大的天然气加工及销售商杜克能源服务公司的股份; 还启动了大型的液化天然气项目，供应卡塔尔到美国的天然气。

如今及将来，康菲公司IT部门面临的主要挑战就是构建及运营庞大的标准化技术基础设施，这套设施要能够迅速、低成本地集成新并购的项目。

Marty Schoenthaler是康菲石油的信息服务总经理，他承认: “康菲的基础设施不是很新潮，但我们建立了一套可在全世界推广应用的技术基础，能完全支持全球业务流程。”秘诀就在于标准化。如今，康菲的所有部门都运行在SAP软件上，公司还统一使用戴尔硬件、微软的Office软件及工具。而在2002年之前，他们还在使用众多不同的电子邮件和桌面系统。

Schoenthaler强调: “通过收购，我们不断扩大规模，在标准化技术的基础上进行扩展会容易得多。今年年初，我们收购伯林顿公司后，可以直接把对方的系统放在我们的全球SAP系统上。”

康菲现正在进一步标准化，当前专注于创建及采用全球业务流程。最近的成功案例是，康菲在欧洲的下游公司整合系统和流程的ASAP计划，这项计划涉及分布在15个国家的10个业务部门。Schoenthaler解释: “该计划的目标就是，尽可能合并欧洲所有这些部门的通用业务流程及支持性IT系统，我们需要高效率、低成本的运营环境。”

这一计划果真非常奏效。欧洲下游公司的零售营销部门从每个国家和地区的14项标准（共有42个版本）流程减少至总共只有20个流程，支持这些流程的IT系统也从35个减到了22个。Schoenthaler说: “我们已经落实了原油价格和零售网点调查方面的通用流程，还有面向所有销售人员的标准信息接口。这一切意味着，我们大大改进了管理所有库存类别的能力，我们非常了解公司在全球的业务。”

当然，大规模并购之后，康菲石油也不得不面临一些缺点，“我们的流程不是都具有所需的扩展性”。Schoenthaler说: “地理数据管理仍采用分散方式，每个业务部门处理各自的数据; 应用软件开发流程也缺乏良好的扩展性和一致性。”

尽管触角伸及全球――这意味着比较容易获得国外的IT技能，但严格地说，康菲的IT部门是个内部组织。该公司聘用了1600名IT长期员工和400名合同工。大约一半的长期员工专门负责IT服务，譬如桌面支持、数据中心运营及主要应用软件的开发和支持服务；另一半供职于分布在全球的业务部门。

Schoenthaler解释：“我们正在尽量细分IT服务，这样可以分摊IT成本，费用分摊还有助于加强成本意识，有助于各业务部门支持全球流程。