企业文化异化的是非观

企业文化关系企业的兴衰存亡

企业文化是企业成员的共有价值和行为上的规范体系，它体现在企业的全部活动中，影响着企业的所有工作，维系着企业的运转，形成企业的凝聚力，造就企业的形象，培育出自己的品牌，养育着企业的生存发展。企业的经营理念构成企业文化的核心内容，其载体就是企业的架构、战略、规章和形象器物。

企业文化的灵魂是创新。只有不断的融合创新，企业才有旺盛的生命力，在激烈的市场竞争中才有竞争力。海尔集团非常重视企业文化建设，依靠自己“真诚到永远”的企业文化，由一个濒临破产的集体小厂，实行名牌战略，坚持向客户提供一流的产品、一流的服务，让客户满意，从而使企业发展壮大起来，成为国内家电行业的龙头老大，同时，海尔集团又不断创新，不断前进，又先后适时提出并实行多元化战略和国际化战略，实现了跨国经营，成为国际上著名的跨国公司，海尔的品牌也成为全球100个著名品牌之一。海尔培育了自己的优秀企业文化，企业文化又保驾海尔成长壮大。

企业文化是动态的，它也体现为一种状态，一种氛围，它像是熔炉，锻造着企业，也锤炼着企业的人，决定着企业的存亡。在查处安徽阜阳劣质奶粉事件时，河北省石家庄市三鹿奶粉被错误地列入劣质奶粉名单，企业一下面临灭顶之灾。但是三鹿集团成功的实行了危机管理，他们没有忙着去打官司，从集团董事长到工人大家互相发短信鼓励，集团上下一心，面对危机，找石家庄政府向国务院打报告，说明情况，又向国家有关部门打报告，送上三鹿奶粉的良好质量证明材料，未出一个礼拜，国家有关部门就正式发文纠正，明确指出三鹿奶粉不是劣质奶粉，使三鹿集团免于破产，又站稳了脚。三鹿集团负责人在总结这次危机管理时说：“三鹿集团靠坚强的企业文化，挽救了企业，靠企业的凝聚力和向心力，挽救了企业。”有一些很著名的企业不重视企业文化建设，一遇到危机就崩溃，破产出局。所以说，企业文化是企业竞争力的源泉，是企业生命力的保证。

优秀的企业文化能帮助企业创造奇迹。日本丰田汽车公司是一个百年老企业，它一贯坚持改进和完善的方针，他们在遇到困难和问题的时候，依照5个“为什么”标准来寻求根源，找出最有效的解决办法，从而使公司在各方面都“尽可能成为最好的”，据最新的财务年度报告，丰田公司虽然只生产了678万辆汽车，但获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司利润之和高出两倍多，它拥有的交易所证券总市值高于美国汽车“三巨头”的总值。丰田汽车公司的企业文化被全球各著名汽车企业研究着，借鉴着，显示出了丰田汽车文化的强大生命力和影响力。

重视企业文化的异化效应

一个企业的文化，有着质的规定性，有其特色，有别于其他企业的文化。同时，企业文化也有其不确定性的一面，它是变化的，从而出现异化。这种变化，或者说异化，分为两种情况。第一种情况是由企业主动进行的，表现为企业文化与时俱进，适应新形势新情况，做出调整改变。第二种情况是企业处于被动，受到外来企业文化的冲击，企业文化受到侵蚀，企业文化对形成企业员工的向心力和凝聚力的影响力出现弱化，使企业工作效率下降，经济效益下滑，严重时走向崩盘，导致企业破产。企业文化出现异化，对企业造成的影响是大不相同的，由企业主动进行时，是对企业文化的强化、调整和改造，是一种革新，从而使企业更加适应市场竞争的需要，它的作用是积极的。当企业处于被动时，企业文化出现异化，对企业的作用是消极的、破坏性的、是企业应该坚决防止和避免的。

当企业文化与企业的成长发展不相适应时，明智的企业就会主动进行调整，造成新的文化氛围和工作秩序。联想集团一段时间以来，就对自己的企业文化进行了革新，使组织机构精干化，人事配置效能化，营销国际化，品牌英文名称也做了改进，由legend改为lenovo，成为国际奥委会的合作伙伴，联想集团从此跨入经营的新时期，将在与国际奥委会的合作中展示自己的实力，并在合作中求得大发展，使世界认识联想，接受联想，联想为世界提品，提供服务。

企业文化在很大程度上是受企业的主要领导者的经营思想和领导作风影响的。德国大众汽车公司前任董事长费迪南德.皮希在公司就实行一种君主专制式的文化，他事无巨细地决定着一切，强调的原则是“服务并服从”。企业靠指令在运行，就依靠着这一套，1993年皮希挽救了濒临崩溃的大众汽车公司。2002年4月16日贝恩德.皮舍里茨德接任董事长之后，实行类似民主式的文化，他为公司制定了新的核心价值和方针，人的能力比等级制度更重要，实行主管人员年轻化，强调责任，鼓励进取，赋予一定的自由度，各级主管人员和高层管理人员施展自己的聪明才智有了一定的空间。这样，就使大众汽车公司焕发了活力，在市场竞争中有了自己的优势。

一些跨国公司在全球化的过程中，很注意使自己的企业文化适应新形势，为了夺占新的市场甚至提出“做本土员工，投资本土经济，做本土公民”的口号，努力与当地文化接轨，争取当地人民的认可，克服了当地的排外心里，努力满足当地顾客的喜好和需要，从而取得成功。但是，当企业文化异化不是在企业当局的主导下出现的时候，正常的企业状态就受到侵害。这种情况的出现往往是由于别的企业文化的冲击对本企业员工成为一种诱惑。这部分人出于对自身利益的追求和企业离心离德，不惜损害企业的利益，有的甚至里勾外连，出卖企业的商业机密，谋取个人利益。一些国有企业由盛到衰，乃至走向破产，从文化层面来看，就是企业文化异化的结果。还有一种情况是一些企业主管人员和高层管理人员，他们进入企业并非和企业共谋发展，而是借船过河，他们有自己的价值观和行为标准，借着企业的平台培育自己的力量，拉帮结派，形成小团体，待条件成熟时，集体出走，把企业的客户关系和商业秘密一起带走，另立炉灶和原来的企业成为竞争对手。当然这种情况发生在高层主管人员身上，对企业一般员工来说，出现一些状况，并成不了气候，难上升到文化层面，就另当别论。

四点启示

首先，企业要不断加强企业文化建设，好的企业文化是企业的生命力之源，为企业的生存和发展增加动力。但是企业文化作为一种上层建筑性质的现象，也是不断发展变化的，需要与时俱进。在此一时起积极作用的企业文化，到彼一时也可能就成为企业发展的制约因素，甚至使企业发展陷入困境。因此，企业应该经常对其文化进行检讨和评估，适时做出调整和革新，使企业文化永葆青春，推动企业蓬勃发展。

第二，怎样对企业文化进行检讨和评估呢，通常按企业文化的作用结果而对其进行评估，就是从企业的经营业绩、工作效率、企业员工工作的主动性、积极性与创造性的发挥情况、员工对企业的满意度和关心程度等这样四个方面来评估。就是说，企业文化应该有利于促进企业经营业绩的提高，有利于企业工作效率的提高，有利于员工工作的主动性、积极性和创造性的发挥，员工对企业满意度高，关心企业的成长和发展。这样的企业文化应发扬光大，否则就该调整和改进了。

第三，企业应根据企业的成长和发展的需要适时提出明确的发展战略，具体的核心价值要求，树立自己的品牌形象，建立和完善激励约束机制，构建自己的制度，握牢企业文化建设的主导权，运用自己的强力文化来削弱外来文化的冲击，同化员工中出现的不良文化倾向，从而确保自己的企业文化的主旋律是积极向上的，促进企业健康成长。

第四，企业要对各类主管和高级管理人员加强管理监督，对可能出现的损害企业文化氛围的一些做法，要早期发现，及早制止，以免养成后患，这就要求摒弃“疑人不用，用人不疑”的陈腐观念，用相应的激励和约束机制来调整企业和这些精英人才之间的关系，使他们充分发挥其聪明才智，又不越轨，对企业，对这些精英人才都是好事，做到双赢，双满意。