如何改变你的员工

在变革中,为什么改变员工的行为这么难?因为我们总想通过一种策略改变员工行为,有的领导者采用激励手段、有的领导者空喊口号、有的向员工施压、有的改变员工的周围环境。其实任何一种问题的行为背后都有着多个原因,我们必须同时采用多种策略。下面介绍了六种改变策略以及它们的意义,从中可以看出领导者同时采用多种改变策略的价值所在。

赋予改变以意义

要改变员工行为,首先需要员工有足够的内在动力,此时领导可尝试将改变与员工自身价值观相联系,赋予新行为以意义。

许多领导者不相信员工内心深处的改变动力,他们往往借助外力来改变员工行为,例如向员工施加压力、贿赂、威胁他们,但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力,从而让他们从排斥,到接纳新行为。我们可学习美国Spectrum Health Systems公司总裁MattVanVranken的做法。面对着公司1万名疲倦的、工作过度、承受着重压的健康中心人员,他面临着一个重大挑战:就是如何让这些早已疲惫的员工超越自己的基本工作,为患者提供更贴心的服务。

比如,VanVranken会定期举办一些会议,他召集了一些管理人员和患者参会,在会议上,他会让管理人员分享患者对公司服务的感受。让公司员工强烈地意识到自身行为对患者的意义,于是,他们的服务变得更周到了。

但要做到以上这些,领导者必须理解员工内心深处的价值观,如果硬向员工塞进一些价值观,结果只能适得其反。

教员工学会改变

要改变员工行为,还要培训他们,让他们有能力改变,开始新行为。很多领导者过于迷信愿景的力量。他们幻想自己是一个富于鼓动力的指挥员,在台上煽动部队去攻克难关,他们很少考虑到自己“士兵”的作战能力。所以在变革中,他们不得不抱怨自己的“废物”员工。优秀的变革领导者不会犯这种错误,他们知道对于员工,任何新行为都不是看起来那么简单,都是挑战。

例如,AT&T公司的迈克・米勒曾在一个3000人的IT部门内发动变革。他希望借助此次变革,创造一种开放的文化,使每个人都能及早、诚实地说出他们发现的、影响项目的问题。在变革之初,米勒发现:人们要说出问题,需要的不仅仅是勇气,还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训,教他们在发现项目问题时,如何更巧妙地说出来。不出6个月,米勒领导的团队成了一支敢说真话的队伍,不到9个月,他们的每款新软件都能及时,并且没有重大错误。

利用周围人的影响

要改变员工行为,领导者还必须改变员工周围的人,不这样做,就无法彻底改变。因为无论员工改变的愿望有多强,能力有多大,如果周围是一潭死水,他也无法单兵突破,毕竟他的行为还受到周围人的影响。而如果我们改变员工的周围群体,就会形成一种强大的社会影响,推动员工改变。

无论有意还是无意,人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个新员工在会议上对某些事情提出质疑,随后受到同事们的排斥,那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手,那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。这种社会影响力非常强大。

而优秀的变革领导者知道,在组织中,任何一种新行为习惯的形成,都离不开员工之间无数细微的相互影响。他们利用这些影响,让员工成为彼此间改变的动力。

给他们以社会支持

要改变员工的行为,领导者要善于借助周围人的力量,给员工以社会支持。在改变员工行为过程中,周围人的力量不容忽视,他们既能为员工改变提供有力支撑,也能破坏员工的改变。优秀变革领导者非常善于利用这些外部力量,让改变中的员工感受到无处不在的支持。

例如在AT&T公司,迈克・米勒作为信息技术负责人,他发现,要确保团队在工作质量、时间进度和成本等方面得到不断改善。员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题。可是领导们虽然再三强调这种行为,却不能给员工以支持。看到这些,米勒尝试着通过领导者的带动,推动员工间的坦诚探讨。为此,他将领导者变成了导师,每隔一两周,他就引入一种新技能,然后将技能资料发给下属,让他们将这些技能教给他们自己的下属。逐层传递,直到所有员工都学会这些技能,这种做法有力地推动了坦诚探讨问题的行为。

以利诱之

要改变员工行为,还要发挥激励的威力。如想理解人们为何在有些事上费尽心力,而对有些事漫不经心,我们最好“跟着金钱的感觉走”。当一个领导者嘴上说着质量,实际奖励却重在产量时,质量对于员工早已无魅力可言。深究许多长期问题的背后根源,我们常发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中,如果不改变员工行为背后的激励,而想单纯改变行为,就等于做白日梦。领导者们只有通过一定的激励,才能让员工知道什么行为是重要。

尽管激励很重要,但我们不应将它放在首位,研究证明,过度激励会破坏员工的内在动力。对于那些急于重塑员工行为的领导者,最好的做法是先采用前四种方法,然后以激励为辅。

改变员工周围的环境

要改变员工行为,还必须适当改变员工周围的环境。环境对我们有着潜在的心理暗示,影响着我们的行为。20世纪80年代,在美国纽约地铁中犯罪流行,偷窃、抢劫和枪击等事件频繁。80年代中期,冈恩就任纽约地铁总监,他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪,但冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为,到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境,在这样的环境下,人心低迷,而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力,此时,犯罪自然会蔓延。消除涂鸦现象,犯罪就失去了土壤。结果证明,冈恩的做法果然奏效。看来,改变环境的确是一种改变人的好办法。

(摘自《北大商业评论》)